从苏宁模式看2011年零售业的关键词  2012-1-4 0:00:00        作者：逸马国际顾问

一、速度？盈利？
在今年3月28日中国连锁经营协会公布的“2010中国连锁百强”名单中，苏宁电器以1562亿元的销售额和1342家的门店规模，蝉联中国连锁百强榜首。在政策利好、市场刚性需求、连锁开店刺激及厂商支持等条件下，凭借强大的服务、财务、信息等后台作支撑，12月苏宁电器又发布公告称，今年新开店将达到410家。预计明年，苏宁电器新开店数量将超过400家，与今年基本持平。
靠“租、建、购、并”并行的连锁发展策略，在确保店面总数行业第一的前提下，苏宁深化了连锁网络拓展，着力提升店面的标准化程度，形成了良好的客户体验，不断优化店面的质量。就像苏宁某高管所说，我们不仅要保持新开店面的规模优势，更要保证单店经营质量，单店经营质量要继续保持同行业第一。
7天连锁酒店的扩张速度同样惊人。今年上半年新开门店154家，增速高达 81%，位居行业第一。但同时我们也看到，7天第三季度净利润（4430万元）较上年同期的净利润（5980万元）下滑25.9%。同样快速扩张的如家和汉庭2011年第一季度财报都显示企业净利均较去年有所下滑。利润下滑的原因有很多，如快速扩张导致新店投入和培育成本过高，而新店入住率没有及时跟上等等。而7天近期又被加盟商指责连锁无序扩张、不合理收费等问题，并被要求就投资亏损进行赔偿。
 
点评：
连锁企业在进行发展战略选型的时候，不仅要考虑行业机会因素，更要充分衡量企业核心资源，根据二者的强弱来定位自己的发展战略：是先扩张后盈利，是先盈利后扩张，还是边盈利边扩张。“做大”和“做强”同样重要，一定要做好二者关系的衡量和选择。过度的“三圈”（圈地、圈钱、圈人）必然会带来运营能力的下降和运营成本的增加，造成“增产不增收”。所以，扩张要适度，战略规划要放眼长远。
 
二、单业态？多业态？
在大多数人会认为卖电视、空调、冰箱等家电产品的苏宁，逐渐放开了自己的经营范围，在不少门店，我们已经可以看到母婴用品、文化用品、户外用品、汽车用品等商品。
在苏宁重金打造的苏宁易购（SUNING.COM）购物网站上，各种家用电器的销售只是网站的很小一部分，而其他的基本上都是百货，销售的商品包括图书、服装鞋帽等日常生活所用的方方面面。和淘宝商城、京东商城等综合购物网站已经看不出区别来。
在之前，国美也已进军体育商品市场，以体育运动专业为主题，引进全品类、多品牌的产品。
与此同时，一些百货卖场也在寻求变化。如在一些人人乐超市卖场内已经难觅家电踪影，因为家电类产品已经撤出超市，进入到专门开设的专业家电卖场。为实施家电品类专业化、精细化管理，人人乐专门设立了家电事业部，主要出售家电和家居产品。这就是人人乐打造的“超市+百货+家电+家居”的商业模式。
这种情况还有很多： 北京的燕莎、赛特、百盛等高端百货商场纷纷自建精品超市；武汉的中百、武商、武汉中商先后开出生活剧场、超级生活馆、高端超市优品汇；广州的广百除年轻时尚百货GBF之后，又把广百超市和广百电器独立运营等等。
 
点评：
零售业的微利时代已经来临，单一的业态扩张已不足以支撑快速发展，所以越来越多的连锁企业开始寻找向其他业态扩张的机会。“跨行”多业态经营的现象并不少见，就像上面所讲的专业家电卖场开始涉足百货，百货超市开始拓展专业家电卖场、精品超市等。
“单一业态到多业态发展已经成为零售业未来生存和发展的一个趋势”，某行业专家表示。话虽然这样说，前景看起来也很好，但是风险也同时存在。能否真正在商品结构和整体定位上进行区分，能否实现品牌和市场促销的联动，能否在品牌的区隔和品牌集中度上做好权衡，还有待进一步观察。
 
三、线上？线下？
随着电商（特别是B2C）的快速发展，很多传统的生活习惯已经被改变了，越来越多的“抄码族”（在实体商场只试不买，记住型号，甚至拍照，然后回家网上购买）在我们身边出现。 “线下体验，线上购物，这样的未来很近。”在这种情况下，越来越多的连锁企业按捺不住，开始进军电商。今年8月1日，中国连锁经营协会发布报告指出，2010年连锁百强中已有52家开展了网络零售业务。
经过近一年的发展，苏宁易购通过不断拓宽产品品类，对自有产品结构进行调整，逐步成为综合性的电子商务平台，凭借良好的经营业绩迅速跻身中国家电3C电子商务市场前列。今年4月份启动了团购、秒杀、直降等多种形式的大力度促销活动，五一期间网站更是再次改版升级以应对市场需求。苏宁电器这种“实体网络+虚拟网络”立体发展的模式（即苏宁提出“沃尔玛+亚马逊”战略），将是未来苏宁成就世界级企业的重要路径。
而日益加重的营销费用、激烈的同业竞争，也正在让更多的网络平台创业者更加重视线下渠道的独特作用，开始发展实体连锁。
今年3月26日，继“麦包包”“莲果化妆品”之后，作为淘宝网国内美式休闲男装品牌的“斯波帝卡”获得联想A轮投资后，提出“从线上到线下，发展实体连锁”的品牌扩张战略。同样淘天下的另一个品牌“秘密盒子”也计划在北上广深等地启动实体店战略。由此，网络品牌落地建店，再次杀进传统渠道这片红海。
 
点评：
顾客为了买便宜货，越来越多的实体店成了“体验店”；为了弥补线上购物的局限性，越来越多的平台连锁也开始重视实体店的作用。当很多连锁企业线上和线下同时运作之后，我们回过头来看，在销售同样数量商品的基础上，大家要同时维持线上平台和线下实体店的经营开销，所以，必然会带来整体利润水平的下降。苏宁电器、京东商城、亚马逊和沃尔玛等都属于不同细分层次的连锁行业，在品牌推广、运营体制、促销方式、品类管理、供应链和物流等方面均存在很大的不同。大家对网络平台和实体卖场的要求也不尽相同，甚至区别非常的大。所以，要想学做对方，减少分流，无异于“背着包袱”跟对方竞争，就是想学的像也会需要大量的时间和成本。“线上+线下”看起来很美，真的去做了，结果也许真的没有那么美。
 
四、自营？促销？
今年2月22日，进军中国5年之久的美国零售巨头百思买（BestBuy）突然宣布关闭其在中国内地的全部9家门店，同时关闭位于上海的零售总部，并将在中国的经营业务整合到旗下全资子公司五星电器品牌中。这标志着百思买基本上败走中国，也标志着“百思买模式”在国内水土不服，最后以失败告终。
“百思买模式”其实就是“自营模式”，通过规模采购低价买入产品，然后在卖场内用自有员工加价销售以赚取利润，并通过强化和突出购物体验、销售氛围来赢得顾客。
而全球3C市场另外一种商业模式的代表者是国美和苏宁，将销售区域分租给不同的家电厂商，并由厂商派驻促销员在卖场销售。连锁卖场从中收取租金，并从产品的销售额中提取一定比例作为销售利润。这种模式我们可以称之为“促销模式”。而就像前文所示，苏宁电器利用这种模式，通过持续的规模化扩张，成为了行业领导者。
值得注意的是，恰恰是苏宁，却非常重视那个已经失败的“百思买模式”：苏宁电器下属的SUNINGELITE精品店全部商品明码实价，无讨价还价；无复杂促销活动形式，而以积分和礼品为主要回馈手段；没有厂家派驻的促销员，全部是高学历、双语、严格培训后的自有营业员；实施定制化的会籍管理制度及会员精准营销制度，多个专厅凸显人性化体验、尝鲜DIY服务体验，提供一体化解决方案和一站式服务等等。
 
点评：
“模式本身无好坏”，百思买失败的原因很多：既有环境因素，也有人员因素；既有薪酬激励问题，又有人员培训问题；既有进入市场时机的原因，又有服务模式的原因。就像百思买全球副总裁王健认为的，“百思买骨子里是非常好的模式，只是对于中国市场有些超前了”。这个模式更注重顾客体验，更注重商品的展示，更注重公平公正来引导我们的消费者，包括为消费者去提供一揽子的解决方案。可以想象的是，这种模式以后肯定会大行其道。
值得欣慰的是，据了解，百思买为重返上海市场进行了市场调研活动，就之前经营模式的教训、新店的定位等一系列问题征求意见。但现在已经到了年底，百思买能不能重新登录尚未可期。