混合所有制企业文化融合的三点建议

混合所有制经济是在坚持公有制为主体的条件下，把公有制与非公有制结合起来的新的所有制实现形式，其中既有公有制经济，也有非公有制经济。产权多元、资本经营、股份制等等是混合所有制企业的显著特点。混合所有制企业不再是单一国有经济的利益载体，而是各种不同经济利益的代表，不同经济利益主体之间相互制衡，在企业的发展问题上相互协商。

国药控股就是典型的由公有制（中国医药集团）与民营资本合作形成的混合所有制企业。

混合所有制企业能否克敌制胜，，不只在于不同经济利益主体之间的经济进行融合，另一关键的课题在于如何有效地融合公有制与非公有制企业文化。因为这两种文化具有各自鲜明的特点，不能是硬性的改造和简单的拼接。

从我所接触到的若干个非公有制企业中，我总结非公有制企业文化建设方面普遍存在着以下几个方面的问题

一、缺少严格意义上的企业文化及核心价值观。

1、初创企业的企业文化处于不自觉形成阶段：

多数非公有制企业在初创期，不会提出企业文化建设，他们的企业文化是处于不自觉的形成阶段。有调查显示，中国82.4%的非公有制企业注册资本在100万元以下，并且很多是依赖于自己家人、亲戚、好友集资。这些小规模企业的成立原因，多是因为看到某些行业“目前有钱途”。

我有两个同学先后进入了房地产行业，一个在房地产行业开始升温时进入，赚了个钵满盆满，又在开始降温的时候退出转行；另一个在房地产行业开始降温时进入，在遇冷时因后续资金缺乏无法支持周转而退出，不但个人损失严重，也给一些建材商和购房者造成不小的损失。

两个人虽然在房地产行业一个成功一个失败，但是都有一个共同点：看到的是短期利益，而不是房地产行业的长期前景。不打算在一个行业内长期存在的企业，无法确立严格意义上的企业文化，当然也缺少核心价值观，价值观是企业文化的核心，是一个企业的灵魂。缺少核心价值观的企业，犹如大海中失去了航向的船只。

2、在企业发展期容易形成“老板个人文化”：

非公有制企业中，经常是所有权和管理权不分离，也就是董事长、总经理兼于一身。一旦企业顺利度过了初创期，老板（董事长兼总经理）就乐于通过个人成功的经验，总结出一套“企业文化”。这个时候，企业文化容易变成老板的人格化。

尺有所短寸有所长，一个人的能力毕竟有限，不可能处处擅长、面面俱到。所以，真正意义上的企业文化，应该是企业发展过程中全体成员共同智慧的结晶、经验的总结、知识的沉淀。如果企业文化变成了“老板文化”，这就意味着一旦企业面临着变革的需要，如果这种变革不符合老板的价值观，这种变革就无法推动下去。同时，“老板文化”也阻碍企业管理层推行企业文化建设的积极性。

二、企业文化建设不系统：

企业文化绝不是空洞的口号，真正的企业文化需要经过系统的、长期的建设，是需要很多年的文化积淀，很多代员工的辛勤努力经过提炼而得的，是企业全体员工都乐于接受的思维模式，是得到公众充分认可的。

非公经济企业恰恰缺乏系统的、长期的企业文化的建设。

1、内涵空洞：随意的照抄一些“高大上”的口号作为自己的企业文化，要求员工死记硬背，但是员工根本不理解真正内涵。如果员工发现企业文化过于抽象，与自己的手头工作毫无关联，那么这种文化在必然遭遇多数人的漠视。

2、追赶时髦：看到其他公司搞了企业文化建设，自己也要搞，没有经过认真的市场调查，没有严肃的自身特点分析，盲目的模仿知名企业的文化。例如 “以人为本、与时俱进、求是创新”的提法在现阶段就比较时髦，但是如何理解这些概念，如何真正实现它们，企业需要进一步地探索。不符合自己企业特色的企业文化，很难让员工接受，自然不会产生真正的效果。按照网络流行语来说就是“一直在模仿，永远难超越”。

3、言行不一：文化中写着“质量第一”，却因为成本和利益考虑而掺假制假，口号上喊着“以人为本”，管理上却因循守旧。这种心口不一的状态时间长了，员工与企业也会貌合神离。企业文化建设反而起到负作用。

4、无关员工利益：企业员工的需求是多方面的，如果企业文化建设只是考虑企业的财务指标，而没有可考虑员工的利益，员工就不会主动的为企业文化的建设努力。

三、企业制度与企业文化脱轨：

1、制度不完善：企业制度是企业文化的重要组成部分，是企业文化的重要载体，优秀企业文化的管理制度必然是科学、完善、实用的管理方式的体现。

如前所述，很多非公制企业是依赖于自己家人、亲戚、好友集资形成，属于典型的“家族式”管理模式，主要的管理手段建立在血缘、亲情、信任的基础上。这对于减少管理成本、理顺劳资矛盾方面有得天独厚的优势。同时也应该看到，这种管理惯性也阻碍了企业制度的完善，阻碍管理水平的提高，阻碍企业的进一步发展。

2、企业制度执行缺乏有力的保障，影响企业文化的宣贯：

非公有制企业很多“元老”会在企业发展过程中逐渐坐到重要的管理岗位，负责主要管理工作。这时，制度的执行会受到“家族式”管理模式的影响，进而因此会影响企业文化的宣贯。

朋友在沈阳市某商业集团下面一个公司做总经理，他准备推行绩效管理，以落实集团文化中的“向管理要效益” 。

但是他又深感举步维艰：办公室主任的能力远不如几个下属，但是她是为公司立下汗马功劳的元老的孩子，董事长特意叮嘱这位朋友——她（元老的孩子）要在我们这里养老、不符合岗位要求的财务主管是某个官员安排的、保安队长是……怎么给他们考核呢？如果严格落实绩效考核结果就要给他们调岗、解雇——可是这在董事长那里行不通；不严格落实绩效考核结果——员工会把绩效管理当儿戏，“向管理要效益”变成了空话，以后谁还会尊重和信服企业文化呢？

当然，公有制企业的企业文化也有其不足之处。管理学上把企业文化以“控制程度——方向性”上分四个维度，分别对应四种企业文化类型（如下图）。

 通常认为，公有制企业的企业文化，更偏重于内部性和控制性，经常表现在：1、对于市场反应不够敏感；2、风险意识远高于效率意识，出现“未求有功先求无过”的现象；3、内部流程冗长等。

公有制和非公有制企业组成的混合所有制企业的文化，在建设上要汲取彼此之长，摒弃彼此之短。个人认为，混合所有制企业文化的融合，至少需要注意以下三个方面：

一、尊重各个新加入企业的现有文化：

能够我们国药控股公司相融合的非公有制企业，一般都是所在地区本行业做得比较好的企业。在企业文化上虽然难免有较大比例的功利主义色彩，但是绝非一无是处，不能全盘否定。

应该在融合企业的同时，抱着实事求是的精神，以严肃、认真、开放的心态去审视他的企业文化，还可以请这些公司的负责人讲一讲企业文化背后的故事。通过这种真诚的交流，不仅能在以后融合过程中找到切入点，还可以重新审视我们自己的企业文化，发现和修正自己的不足。

二、从重要制度规范入手，轻重有序，不能操之过急：

作为企业文化的重要载体，企业制度能使员工最直观的感受到的企业文化，因此文化的融合，可以先从制度的融合开始。相对来说，和非公有制企业相比较，公有制企业的管理制度更加规范、完整、科学。但是在融合过程中，不能急于要求非公有制企业全盘使用公有制企业的制度，如前所述，非公有制企业的“家族式”管理模式，同样有其优点，如果一次性全盘否定，会造成非公有制企业整体的不稳定和抵触，甚至造成灾难性后果。可以从一些重要的制度规范入手，比如风险管理、财务管理、新领导人事的任命、否决指标制定等直接影响企业成败的制度，对于他们现有的其他制度可以提出建设性意见和建议，允许其在一定期限内整改，这样会有一个心理缓冲期，不至于产生太大的抵触。

三、提高认识，开展针对性培训，管理层率先垂范

 提高认识是建设企业文化的重要前提，加强学习是建设企业文化的重要途径，管理层率先垂范是建设企业文化的重要手段。

企业文化培训，可以通过管理层和员工两个层次展开。对于管理层，应该要求企业所有中层以上管理者领会企业文化的内涵，同时还要能够对下属做企业文化培训，更重要的是，管理层必须起到率先垂范作用，用企业文化的价值观衡量、约束自己的行为；对于员工层，通过多种形式的培训，提高对本企业文化的理解与认识。

混合所有制企业文化建设的根本目的，就是通过它来激活生产力，增强凝聚力、执行力和创造力，进而提升企业核心竞争力，实现全面、快速、可持续的发展。