在国有企业中，正职与副职虽然同属班子成员，同归一级组织管理，但由于职务不同，因而责任、权利和义务也不尽相同，他们之间是领导与被领导的关系，也是相辅相成的关系。对企业来说，正职肩负的是法律责任，副职承担的是工作责任。虽然肩负的责任不同，但是利益上却是唇齿相依、唇亡齿寒，有极强的相关性。一些单位正职和副职配合不默契，甚至闹矛盾，搞口水战或力量对立的拔河赛。这除了与班子成员个人的文化底蕴、性格修养、工作作风等综合素质有关以外，还在于角色定位上，各方没有找准自己的位置。而找不准自己的位置，也与他们未弄清正职与副职的职责区别有关。因此，一个企业的班子，要发挥好群体功能，各司其职、各尽所能，班子成员之间各自明确职务之间的职责区别，在工作中做到不缺位、不越位，显得尤为重要。
      一、正职：有限的权利，无限的责任。副职：有限的权利，有限的责任。
正职与副职的权利、责任和义务不一样，身上肩负的责任也就不一样。在国企中，正职是党委或行政班子的牵头人，是日常工作的主持人，是方针政策的把关人，是一旦出了问题，将被司法和行政追究的第一责任人。这个“追究”就决定了正职的权利、义务和责任。但是国企正职的权利是相对而有限，而所承担的责任却是绝对而无限的。国企正职是接受出资人（董事会或国资委）的授权，在授权范围内行使职权。说这种权利有限，就在于它受制于各种程序和规则，而不能象民企那样随心所欲完全体现个人意志。而作为副职，其实是协助正职工作的参谋和助手，不独立承担企业的刑事、民事和经济责任，肩负的是正职权利、义务和责任中的分工授权部分，是有限的权利以及有限的责任。他们重要的职责是，充分行使自己手中被分工授权的工作，履行义务承担责任，在全局工作中独挡一面，承担一项或几项工作，对全局工作或分管的工作负有限责任。
       二、副职：往往期望正职的言行符合各自的评价标准。正职：却常常无法使自己言行满足所有副职的要求。
    正职与副职考虑问题的方式不一样。作为正职，处在领导班子的核心地位，他的言行往往具有风向标的作用，所以考虑问题的角度必须是全局，而不是某一个方面或具体细节。他要在多个副职及全局工作之间找到一个平衡点，这种寻求过程及其结果，包括其言行，不可能满足班子所有人的要求。作为副职，在分管工作范围内，对分管的工作最熟悉，也最有发言权，许多分管的工作都需要正职的支持、帮助和评价，自然希望正职的言行符合自己的需求和评价标准。而这正是正职无法百分之百做到的。原因在于，正职与副职掌握的信息量不同，看问题的角度不同，所肩负的责任不一样。这就像看一支铅笔，如果从侧面看，它是一条直线，如果从上面或下面看，它是一个圆点。所以，你现在的位置决定了你现在的想法，当你变换个位置，你的想法、看法也许就是另一种。所以正职与副职之间，相互理解、换位思考尤为重要。
    三、正职：是导演兼制片人，要运筹帷幄，考虑全局效益。副职：是演员，是某一方面的业务专家，应该是执行力的模范。
    在班子中，正职承担的是无限责任，他要考虑的事情，除了平衡各种关系外，更重要的是要考虑企业的全局利益，如何实现整体利益最大化。这如同电影导演或制片人，既要准确把握整部戏的安排与投入，又要运用各类手段和方法，在提升片子的综合指数上大费周折，以保证捞回成本并实现盈利。而副职好比是演员，他主要的精力是放在与导演的沟通和剧本的体会上，进而发掘自身的潜力，尽力把自己扮演的角色演好，至于整部戏的效益就不必考虑那么多，或者说，他们还没有那个必要去考虑整部戏的商业空间，所以自身也就无法真切地体悟到导演或制片人的难处。
    四、正职：表态往往是最终意见、是决策，并要在文书上签字，负法律责任，一旦错了，可能要为此付出结束职业生涯的代价。副职：说话是建议，是专家咨询意见，即便说错了，也可以不负法律责任。
在领导班子集体中，正职总揽全局，在权利范围内有权拍板，即便是集体决策，也是集体民主，正职集中，最后要在决议、合同上签字。尤其是作为法定代表人，是第一责任人，一字千斤，很可能会付出承担法律责任的代价。副职是独挡一面的行家里手，在研究具体问题上发表自己的建议，特别是在某些问题上发挥着归齐谬误、指点迷津的作用，但总的来讲，都算作专家咨询意见。正职对副职建议的采纳，即使最终发生严重后果，其建议人也不会有法律风险，而是由决策人承担法律责任。然而，有的副职爱犯“执意”的毛病，建议未被采纳就耿耿于怀。其实，你的建议未被正职采纳，不一定是正职不重视，原因可能是多方面的——正职要权衡各方的利弊和多种不确定因素，包括将要承担的法律风险。一般情况下，副职的建议可以提一次，特别重大的建议可以提两次，没有极特殊的情况不要提三次，千万不要无休止地反复提同一个建议，那就不是建议了，是执意。更不能自己的建议未被采纳，就在背后说长论短，或自作主张。任何追求权限以外的权利、责任以外的责任的企图都会带来相反的结果。
    五、正职：争取当好半个思想家、半个政治家、半个战略家，还要当好半个“警察”。副职：要当好参谋、助手和骨干。
总体而言，正职面临的内外环境错综复杂，甚至令人窒息。正职在履职过程中，既要坚持生产力标准，还要兼顾政治标准；既要坚持成本最小化，效益最大化原则，还要时刻注意与社会保持和谐；既要负责党的方针政策的贯彻落实，还要抓好纪检监察工作；既要兼顾政府税收的利益，照顾好职工的福利，还要管好计划生育。所以，正职不能、也无法将精力全部放在生产经营方面，而要善于学习，努力使自己成为半个政治家，半个思想家、半个战略家和半个“警察”。副职的言行虽然也要纳入上述框架之下，但总的来说，不必面面俱到，主要精力应该放在：决策中当好参谋、助手，执行中当好骨干、先锋。
    六、正职：遵循“圈文化”，要学会“将就”、“平衡”和妥协。副职：遵循“条文化”，只要干好自己的事，可以不管别人的事。
    正职的“圈文化”是由其所处的核心地位决定的。他要处理好下属无法解决而上交的各种难事，还要引导副职如何破解难题，并影响其他班子成员对此问题的看法，以便能够在会议上形成一致意见，必要时还要向上级请示和报告工作，争取上级领导的理解和支持。所以，正职要想“泰然处之”，必须贯彻好“上层意图”，制定好“本层决策”，维护好“基层利益”，在其认为必要的各个层面上做好工作，以抵御来自各方面的负面影响。在这个过程中，除了坚持原则之外，要学会“将就”、“平衡”和妥协，关键时刻还要显示出化腐朽为神奇的功底。副职的“条文化”是与其所处的从属地位决定的。他们可以专心致志地去“罗列”并完成自己分管的工作，别人的事情可以管，也可以不管。在实施自己工作的过程中，可能需要涉及各方面的关系，除了靠自己协调及在规章制度范围内处理外，必要时还可以把难题“上交”给正职去协调。
正职与副职的职责区别，决定了日常工作中必然会产生一定的摩擦和碰撞，在这方面，大到党的方针政策，小到企业的议事规则，虽说向来有着良好的传统，但要真正落实好，应当说很不容易。毕竟人的个体差异很大，这就要求正职和副职都要设身处地，多为对方考虑，在换位思考上变不自觉为自觉。此外，很多的不协调都与个人性格有关（性格纵然不能百分之百地决定一个人的命运，至少会影响一个人的命运），所以正职和副职都要特别注意弥补自身的性格弱点。其实往往就是你最不了解自己，所谓“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，因此自我反省很重要，虽不必一日三省，但决不可忘记从自己的性格缺陷来反省自己的工作行为。作为正职，要学会“弹钢琴”，学会“打太极拳”。作为副职，要理解正职的苦衷，多为正职分忧，适应正职的特点来开展工作，既显示出自己的专长，又体现出自己的精明和处事能力。从功利层面上讲，哪个上级不喜欢既能干事、又会“来事 ”的下级呢？
    从某种意义上说，团队的配合还意味着某种牺牲。作为班子团队中的一员，尤其是副职更多地会感到，正职的意见有时会与自己的愿望不相吻合，这时你首先要分析一下你自己的心态，摆正自己的位置，然后站到正职的角度去分析他为何作出这样的决策。最后从大局出发，尽量理解正职的意图。正职也要经常换位思考，尽可能多体谅副职的难处。只有双方相互包容，相互扶持，工作才会有业绩，才会形成多赢的局面，这对于班子中的每个人都有好处。
    多年来，城乡集团在企业管理上，尤其是在上下级关系的处理上，靠感情多，靠制度少。这一管理特点，与当时企业领导的管理风格，以及长期与大家的感情积累有关，这一管理特点在特定的历史时期，对企业的发展也确实发挥了一定的作用。但是其弊端也是显而易见的，起码不能算作是先进的管理文化，与构建现代企业法人治理结构、依法治企也不相适应。新的集团领导班子，受命于危难时刻，未来得及热身就得直接投入工作，更没有时间去培育这种感情。从客观上讲，新的集团领导班子不可能、也不会全部继承原有的工作作风。所以，现在集团在处理上下级关系和管理企业方面，靠制度多，靠感情少，处理各种问题的出发点和立足点是依法治企，研究问题和解决问题严格坚持“三会”制度。
    总之，领导班子的每一个成员，都要分清正职与副职的职责区别，找准自己的位置，经常换位思考，增强大局意识。《孙子兵法·谋功篇》中说：“上下同欲者胜”。意思是说，大家组合在一起，拥有共同的愿望，抛开杂念，各司其职，就更具有战斗力，就会百战百胜。兵法如此，治理企业也是如此，领导班子的和谐是企业经营健康发展的前提，同心才能协力、同欲才能无往而不胜。