莱恩哈德·斯普伦格的《信任》一书是我多次阅读的好书，并且买了好多本送给很多老板，在我看来，信任能力决定了事业的高度，因为正如美国的朋友威廉说的，事情是人去做的，而信任可以让人自觉去做。

一个人的胸怀、气度和志向决定了其信任能力。

高明的领导人需要在不能信任的环境中坚持信任，孔明七擒孟获的起因和结果都跟信任有关，首先孔明信任孟获最终会归心，最后孟获终于信任孔明不会致自己于死地。

看过毛蒋争战历史和《建国大业》的人都知道，毛更有信任能力，所以赢了。

《信任》这本书里面有很多好句，我记忆特别深的是：

1.接受损失是信任的开始；

2.完美主义者没有信任能力；

3.只有信任自己才能信任他人；

4.我坚持信任，虽然会遭遇失望，但是我能容忍；

5.有信任能力的领导身边总是围绕着值得信任的员工。

《信任》的当当网购买链接：http://product.dangdang.com/product.aspx?product_id=8901058，不过好像现在缺货。

下面的文章摘录了里面主要的内容：

不得不信任！

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 现在，在组织中，要让每个人能心情愉快地完成任务，我们需要信任。“信任总是出现在它的替代物消失之后。”德国管理学者莱恩哈德·斯普伦格说，在他看来信任的替代物是权力与金钱。实际上，过去的目标并不包括“让每个人心情愉快”，而只是完成任务。权力和薪酬可以达到目标，最初权力可以让没有自主意识的人服从，接着薪酬又吸引他们继续这样做。但对于现在接受过良好教育、有着自主意识的人来说，权力和金钱的效果都在褪色。

    而且除了信任之外，没有更好的选择。过去以不信任为前提、以监督为特征的管理方式不再适合：依然以电影业为例，首先是无法按照旧的方式管理，完成任务所有的技能与过程在员工头脑之中，你无法时时要求他给出进展报告；我们也不能过多地监督，制片人如果在拍片现场不停地催促、命令，并不能帮助导演拍出更好的电影；最后，也不应进行过多的监督管理，没有人喜欢在“监视”下工作。

    “信任是放弃对他人的监督，因为能预料到他人具有相关的处事能力、高尚的品德和良好的意图。”莱恩哈德这样定义信任，我们无法监督，不能监督，也不应监督。现在，组织中的许多人在工作时，我们能知道他们在做什么吗？他们是否在努力工作吗？他们都坐在那里。除了用信任来协调他们，没有其他的办法。

    我们不断谈到监督和信任的区别，这可能导致它们是相互对立的误解，某种意义上信任是最强有力的监督，“信任就等于监督。”我们并不试图浪漫化信任，描绘信任的乌托邦，而是有着非常现实的目标——完成任务。

如何信任？

    实际上，我们的生活可以说是建立在信任基础上的。我们去商场购物时，先把钱给售货员，我们相信他会把商品给我们。我们在网上付钱给网络书店，相信它会随后把商品寄来。对于网络购物，许多人刚刚建立这样的信任，有的人尚存怀疑，这个过程显示，没有信任事情根本就无法做成，而信任是逐渐建立起来的。但一般说来，我们总是采取信任的态度，特别的情况下才是不信任。

    在组织中，对其中的人我们却往往采取相反的假设：不信任，信任是争取来的。正确的假设应该是：信任，更高的信任是争取来的。绝大部分公司都有着人员招聘和离开一进一出两个关口，只有那些值得信任的人才能进来，而那些已经不值得信任的则须离开。

    对于管理过多的问题，我们应该看看威廉·安肯所发现的部属完成任务可运用的五个层级，自上而下分别是：独立行动，例行性报告（最高）；行动，但必须立即请示；建议，等待裁示后再行动；请示要做什么；等待指示（最低）。“等待指示”这一层级的人既不能决定工作内容，也不能决定工作进度；上一层级“请示要做什么”则可以决定工作进度；所有人应该都在第三层级“建议，等待裁示后再行动”或之上，从这儿开始，逐渐争取更高的自由度和信任。

    工作中的信任的真谛在一句在中国名声并不好的话之中：“你办事，我放心。”信任的大敌是极端的完美主义者，除了他们自己，他们不相信别人有完成任务的能力，他们事必躬亲，对别人做的事总能找出错误、找到缺陷。

    我们常常被这样的信任故事所吸引。某个人出去旅行，他爱好收集字画，在买了许多之后，在又一家古董店里他发现了另一幅钟爱的字画，但身上的钱已经不够。老板说，你拿走吧，回去之后把钱寄给我。这个人回去之后的第一件事情就是派人送去购画的钱。更现代更真实的故事也存在，现在执掌ＴＣＬ－汤姆逊公司的赵忠尧曾负责ＴＣＬ集团西北地区的营销，他回忆在西北的工作经历时曾和李东生有过这样一段对话，“你如果那时给我发2000万的货，我一转手就能变现1500万，你信不信？”李东生回答：“我信。”

    信任是对未来行为的预见，我们绝不应浪漫化这种期望。对于信任，我们也可以说，“恶魔还是熟悉的好对付。”一家公司为重要的新业务膨化项目组建了10人的团队，他们相互非常熟悉。公司宣称他们是相关领域最优秀的人才，实际情况并非如此。有个管理方面的新手甚至认为这群人挑选彼此只是互相施惠。新手的“导师”告诉他，“他们能组成这个团队不是个巧合。但如果因为这个你认为这些人不是做这个工作的最合适人选，你就错了。他们中有些人的确对膨化生产线知之甚少，但他们彼此非常了解。”

     他们承担风险非常大的项目，这意味着有人可能必须为项目而牺牲个人利益并压制个人思想，但由公司里最优秀的膨化专家组成的团队无法做到这一点。而这群熟悉的人却已经缔结了相互支持的纽带，尽管关系可能“暧昧”。譬如Ａ挑选技术能力并不怎么样的Ｂ进入团队，Ａ了解他的技术不足，但Ａ对他的要求并不在此。Ｂ在多个项目中跟随Ａ做事，Ａ了解在技术上会有更好的人，但他知道Ｂ不会再犯什么愚蠢、自私自利的错误带来麻烦，Ｂ也知道Ａ会对他的未来有所安排。

    不过，莱恩哈德认为工作中的“信任只有在长时间良好交往基础上才能建立的观点没有必要，也不是未来发展的方向”，最具有创造性的合作将是以短时间内的深入信任为基础的。一个电影剧组建立时可能大家互相完全不认识，却能携手紧张地工作，“他们能这样是因为相互的合作是围绕工作内容进行的，有明确的时间、明确的目标，有共同的路要走，在这条路上每个人都必须扮演好自己特定的角色。”

    我们总是能发现许多不值得信任、不信任自己、逃避责任的人，要采取不信任的态度非常容易。我们面临的悖论是，我们必须选择信任，必须说“不信任才是人们要从我这里赢得的东西”，因为只有信任才能让我们达到目标。