最理想的管理

开明管理模式

         （1）假设每个人都是可信任的

这并不是假定说这世界上每个人都是可信任的——也不是说没有人完全不可信任。我们应该承认个人存在的差异性；在良好的环境前提下假设依据特定计划而挑选出的员工是较成熟、健康，又具备良好的修养。

         （2）每个人都尽可能的被完全告知所有的事实真相

人们需要知道真相，知道实情对他们来说是有益处的，真相、事实和诚实具有治愈效果，让人备感舒服与亲切。实际上每个人都有知情权，也都渴望知情。

体会：避免误会，但仅限于对积极的人，因为消极的人知道真相，可能更有理由偷懒

         （3）设想你的员工都有达成目标的激情

         设想他们都是很优秀的员工，厌恶浪费时间和没有效率，而希望把工作做好。

         在这里可以讨论完形即完整形象或形体动机的理论，这些学者认为学习是员工对整体的刺激环境作出的整体反应，而不是局部判断作出的分解式反应，此外也可参考维伯伦所著的《工艺本能》一书。说明追求完美与改善不完美的行动，事实上在大部分人身上不是缺乏行动，就是行动不足，但是组织必须精于选择拥有合理行动的员工。为了避免看到任何不实际、过于乐观或过于悲观的情绪，必须了解哪类人是没有行动或行动不足的人，包括：心灵破碎、无助、遭受打击、创造力降低、心情烦躁、担心日常生计、精神错乱、精神病患者、毫无审美观的租人，以及心智不完整的人……等等。

体会：先假定，再以机制保证，快速淘汰。优点是，保证个人能够充分发挥出来，缺点是残酷，如果公司的特点需要快速成长的高压，那么这样就是对的。华为就是这样。

（4）假设没有在丛林和独裁环境中，存在的支配——从属层级

         所谓的支配是指黑猩猩式，像兄长爱护弟妹一样负责、有感情。

         丛林观点盛行的环境，也就是弱肉强食的环境，开明管理的方式绝对行不通。如果所有人都转化成斧头和砧板。小羊和大野狼……等关系，那么就很难甚至根本不可能说得上什么兄弟之情、什么共事目标和认同群体。一定有一种能力可以让全体人类相互认同对方，使全人类合在一起。集权独裁者不认同任何人，至多只认同自己的血亲。因此独裁者必须会排除在外，除非已很成功地转化了他们。

         （5）假设每个人最终都有相同的终极管理目标，并且认同它，不论是处于层级中或组织内的哪一级位置

       在此说明层级——整合原则如何取代极化——分化原则。举一个皮亚杰日内瓦小男孩的例子，他知道某个人是日内瓦人或瑞士人，他才了解某物可与另一物整合或包含另一物。也许我们可以讨论语意学者的多重价值和二元价值逻辑。我们还必须了解专门研究团队合作和组织认同相关的心理动力学，例如“我愿意为老路杰斯而死。”或者我们试举军队的例子，他们都是爱国主义拥护者，也知道每个人的最后目标都是赢得胜利，即使是牺牲生命也在所不惜，但每个人会依据自己的能力，寻找最佳的解决办法。这是问题导向而非自我导向，譬如有人问：什么是解决问题或达到目标的最好办法，而不是对他自己说“对我自己，对我的员工来说。什么是最好的？”

         （6）假设员工和员工之间的关系都很融洽没有相对抗或嫉妒

         马斯洛以同胞争宠为例，说明良好但不成熟的行动如何导致心理疾病。儿童需要母亲的爱，但他不够成熟，不了解母亲可以把爱同时分给其他孩子。因此他有可能去敲弟弟的头，他并不是真的仇视自己的弟弟。只是渴望拥有母亲全部的受。两岁到三岁的幼童会对新出生的婴儿进行攻击，不过他却不会敌视别人家的婴儿。由此可知，他并非敌视所有的婴儿，只是针对分走母爱的兄弟姐妹。当然在我们长大以后，都会慢慢了解到，母爱可同时分给每一个孩子，但这需要经过一个相当程度的心理发展。摆脱组织或团队内的同胞争宠情形，也必须具备高度成熟的人格。

         （7）假设存在综效

         （8）假设相关的个人都是健康的

         健康的程度很难量化。但至少不能是精神病人、精神分裂症患者、偏执狂、脑损伤病人、心智薄弱或过度热心……等等心智不健全的人。

         （9）假设组织健全      应该有个标准来判断，“我不知道这个标准是什么，但是，应该有人归纳出其中的原则，如果没有，必须立刻进行，当然，某些基本原则可能会与个人心理健康的原则重叠，不过两者之间也不会完全一样。在某些观点上，组织和个人是不同的，我们应该找出这些不同点。”

         （10）假设我们都具备“欣赏别人的能力”

         站在绝对客观的立场和超然态度，称赞他人的能力和技术，同时包括对自己能力和技巧的喜爱。

         特别要强调的是，没有尼采式的忿怒，对自己没有怨恨，对存在价值没有敌意，不排斥真相、美丽、善良、公平以及法律，秩序……，对客观事实的认知和尊敬至少不低于人类本性的最低限度。在理想的状况下，如果每个人都很有智慧，不以自我为中心而能以庄严神圣的态度对待别人，那么以上的情境就不难达成。这时他就可以很明确地说，“史密斯比我更适合这个工作，因为他在技术以及各方面都是最好人选。我完全没有嫉妒、受伤、自卑或其他痛楚的感觉。”在现实生活中当然是不可能的，因为除了极少数的情况之外，大部分的人都达不到这种境界，不过这是达到开明管理的最低限度。我们必须提高这种客观性而不是降低到人性的最极限。用我们的眼睛清楚地、客观性地观察自己反省自己是有些困难，毕竟这会伤了自尊，但在某种程度上是可行的。从过去无数次的心理治疗经验中我们已经知道，很多人已经学会怎样省视自己，从中获益。

         （11）假设员工并非只想获得安全需要的满足

         在这种情况下，他们不必焦虑、不必害怕，具备足够的勇气克服恐惧，能面对不确定的未来勇往直前，这些是可以被量化的。根据心理动力学的论述，关于开明管理与独裁管理相互对立，害怕和勇气、退步和进步之间的对立是存在的。一旦被恐惧所主宰，就不可能做到开明管理。在这一点上，杜拉克对于心理治疗、邪恶、软弱以及不良行动缺乏足够的认知。杜拉克的理论对很多人，尤其是美国之外的人是行不通的。关于人际关系以及人事管理等理论也一样。他没有想到有很多人并不适用那些理论，有些人已经病人膏盲而无法在开明世界产生任何作用。此外杜拉克也忽略了个人差异的问题。

         （12）假设人有主动自我实现的积极倾向

         人们可以自由地实现自己的理想，选择自己的朋友，和志同道合者在一起，共同成长、尝试、体验、犯错。

         同样的道理，只有在此假设的前提下，心理治疗或心理成长才有可能。我们必须假设人们愿意追求健康与成长，而且可以具体地被看见。

         （13）假设每个人喜欢好的工作团队、好的团队和谐、好的团队精神、朋友关系、良好的归属以及团队友爱

         很多人没有注意到，认同一个充满爱的团体，一样能获得快乐；对团体的认同，就好比高中男孩会因为加入学校篮球队而自豪，大学学生也会因为学校的声望高涨，提高自己的自尊；或是亚当家族的成员以身为亚当家族的一员而自豪，这种自豪感并非来自于个人的成就。

         （14）假设敌意是一种初始反应而不是天性

         敌意来自客观的，充分的，有存在的原因。是好的、客观的，只存在于当下，有立即的原因、有价值的而不是有害的。不能打击，抑制它。

         自由地表达反应性敌意，更显示出一个人的诚实个性，也有很大的改善的空间，若无法公开表达合理的愤怒或非理性情绪，将会造成长期的紧张，毫无道理的抱怨。例如，员工总是比较喜欢向友善的经理吐露自己对公司的忿怒和不满。越是开明的经理人，员工向其表达的机会越多。同样的情形也发生在心理治疗师和他的病人身上。对他们来讲，敞开心胸畅谈远比关闭心里的想法来得好。而太多性格上的敌意，例如：对过去事物的情感转移、对某些符导象征有特别的反应，错置的敌意……等等，会使一些良好的、客观的、人和人之间的关系变得不可收拾。假设你是一个老板。但有人将普通的命令误认为你是以父亲训儿子的态度责骂他，如果他不能区分其中的差异，那你们两个之间的关系就不可能处好。

         （15）假设员工可以承受压力

         假设员工比外界评断的更坚强、有韧性。你可以很容易就看出一个人可承受多大的压力，当然这种压力不能太长久。不过，通常人能偶尔接受挑战、压力和紧张，可以从中受益。事实上，他们也必须偶尔承受一下紧张的压力，以免变得懒散或觉得无聊。如果偶尔在音乐会演出或身居高位，生活想必有趣许多，每个人都将因此乐意承受那种压力和挑战。

         （16）假设员工可以被改善

         并不是每个人都是完美的，事实上也几乎无人尽善尽美。不过不排除他们想要达成完美的希望。换句话说，他们可以克服自己的缺点变得比现在更好。

         （17）假设每个人都感觉自己很重要、被需要、有用，都希望成功、受尊敬、而不是默默无闻不重要、随时可被替换、被浪费、可被牺牲、不受尊重

         这个简单的主张显现出尊重和自我尊重的需要，是一种天生的普遍而本能的反应。

         （18）假设每个员工愿意或甚至需要爱他的老板（而不是憎恨），愿意尊敬老板（而非不尊敬）

         我们愿意尊敬或爱我们的老板；但如果只能选择其中一种，大部分人可能会选择尊敬而不是爱。

         也许可以参考“支配与从属关系”的研究资料，或者采用弗洛伊得的主张；针对强者与弱者的相互关系，身为强者与弱者的优缺点等议题，作更深入分析，整理出符合共同需要的理论。尤其是男性与女性之间的关系。成人与儿童之间的关系，领导与被领导之间的关系，劳资双方的关系等等。此外，还须探讨对老板及强者产生畏惧的内在因素以及惧怕的原因。同样，对强者，也要研究其内在动力，尤其要研究身处强者身边的人如何回应，如何受到影响，受到什么样的影响等等。

         （19）假设每个人都不惧怕别人，但却宁愿惧怕老板而非瞧不起老板。

我们也许不是很喜欢强势的人，例如像戴高乐、肯尼迪、拿破仑、罗斯相……等人，但我们却情不白禁的尊敬他们，信任他们。不论在生活中或战争中，都是如此。强势而能力卓越的领导者也许很容易招致别人的憎恨，不过却比温和而软弱的领导者受欢迎，后者也许比较可爱，但却有可能因为太软弱而将部署带入死亡陷阱。

         （20）假设每位员工愿意成为积极的主动者，而不是被动的助理、工具，或只是随波逐流的木塞

         关于责任的问题，许多企业的调查结果显示，员工担负责任时的表现的确比较突出。但只适用较成熟、健康的人。而这世界上多的是害怕死亡的人，包括在美国或美国以外地区，他们比较依赖，喜欢从事奴隶性的工作，而不愿自己决定。可参考关于独裁性格的研究，以及在《卡拉马佐大兄弟》里的大审判一幕。我们必须清楚、这只是一个前提、一项假设、只适用特定的人选。

         （21）假设员工都愿意改善周边的事情，矫正墙上的扭曲影像，清理脏东西，把事情做对，让情况变得更好，把事情做得更好

         完形心理是有科学性的论证的。在健康的人身上常能看到此倾向，我们称其为完形动机，但我们不知道这种倾向有多强烈，也不清楚在较不健康、较不聪明、较没有人性的人身上是否也有此倾向。有些研究者企图让所有人都具有此倾向，他们认为这是成功建立开明经济的前提。

         （22）假设成长时愉悦与厌倦是相当贴近的-新鲜感

         孩童的成长就是愉悦与厌倦相互交替的过程。小孩总是喜欢寻求新鲜感，充满好奇心，喜欢一切新奇的事物；喜欢探索新事物；但不久之后就会感到厌倦，而会找寻更新奇的东西或活动。这是一个非常稳当的假设，开明管理的先决条件就是要有新鲜的事物、新挑战、新活动、多元化的活动，不能太简单。但一切很快的又会变得熟悉、无越、甚至无聊。所以你必须再次提供更新鲜、更多元化、更高层次的工作。

         （23）假设每个人都比较喜欢做一个完整的人，而不是只有一小部份、一件事物、一个工具或“一双手”。

         人们比较喜欢发挥自己的能力，相反，如果只把他当作别人的一部分，他会觉得很生气。譬如说妇女——至少是人格高度发展的妇女——拒绝当泄欲工具；出卖体力的劳工，也会拒绝当别人的一双手、一块肌肉或是垫背；就连在餐厅工作的服务生也厌恶他人把他当作是一个只会端盘子的人。所以开明的经理应善于因材施用充分发挥员工的潜能。

         （24）假设每个人都喜欢工作，而不愿意无所事事

要有一些限制条件。例如说，大部分人认为做没意义、浪费时间的工作，倒不如没有工作。当然不同的人会喜欢不一样的工作，例如知识型或劳动型。我们也必须了解工作期间与完成工作时的乐趣不尽相同。另外，我们必须化解工作和娱乐之间的分歧。我们不苟同那种“工作让人享受、着迷与喜爱”的主张。对自我实现的人而言，他们可能比较喜欢把工作当成是一种“任务”，一种“使命”，一份“责任”，或是神父所谓的“天职”。自我非常认同这项“任务”’一如体内的肝或肺同等重要。对一个幸运、开明的工作者而言，夺走他的工作相当于要了他的命。真正专业的工作者就是最好的例子。此外我们必须针对“工作”的语意有更明确的解释，因为依据目前社会上的认知状况，劳动令人感到不快，放松意味着躺在阳光下，什么事也不做。其实从另一方面看，强迫人不工作其实是一项严酷的惩罚。

         （25）假设所有人都喜欢做有意义的工作。

         这里强调人们对价值体系、了解世界并赋予意义的高层需要。这和人类追求宗教信仰的态度非常相近。如果你所从事的工作是毫无意义的，你的生活也就接近无意义：无论如何卑贱的杂事——洗碗盘、清水管等工作——有意义与否，完全在于这份工作是否有其重要而崇高的目标。

比如，很多人都不喜欢洗婴儿的尿布，但对一个关爱孩子的母亲来说，这却是一件很快乐的工作，她是充满爱心地去做这个洗尿布的工作的。洗碗盘，在一个家庭里，过去大都是家庭主妇的事情，或者是佣人，保姆的差使，但它也可以是对家人爱的表现。丈夫出于对妻子的关爱、主动去洗碗盘，那么在他眼中原本毫无意义的工作，变得意义重大了。自此它就成为一件有自尊又神圣的工作。这些例子也可用到企业组织中来，一位对口香糖毫无兴趣的妇女，担当口香糖工厂的人事经理，她会怎么样呢？她的职务与她的兴趣毫无关连，那么至少她无法去热爱这份工作感受不到生活中的苦与乐，如果她能到她认为比较有意义的工厂（也就是她感兴趣的）做事，即使是同一性质的职位，也会觉得比较有意义。

    （26）假设每个人都喜欢有个性、独特性、特定身份（相反的，就是默默无闻、随时可被替换）。

         任何员工都不愿默默无闻、随时可被替换而希望做一个具有独特个性，特定身份的人。

         （27）假设人们具有足够的勇气经历开明管理的过程

         这并不是表示他欠缺恐惧感，而是他能克服恐惧勇往直前。他能承受压力、接受创造性的不安全可靠感、也能忍受焦虑。

         （28）假设人们都有良心、羞耻心、感到难为情、伤心

         我们必须认同别人，了解他们的感觉。我们也必须假设人多多少少都会有一点妄想、疑心、夸张……的感觉，也就是说，必须承认人或多或少都有些心理疾病。

          （29）假设自我选择是凭智慧和能力的

         人们借此了解自己最喜欢什么，发掘自己最好的一面。开明管理假设一个人所喜欢的、所偏爱的、所选择的，是聪明的决定。我们必须说明的更清楚，因为我们发现某些相反的证据。明智的自我选择大致而言是正确的，尤其对人格健全的人更适用，但对神经质或有精神疾病的人就不太恰当。事实上，神经质的人可能无法真正依据自己的需要，做出明智的选择。我们也了解即使是健康的人，个人的习惯也会影响他作出聪明选择的能力，此外，持续地挫折感等其他的原因，也会造成负面的影响。以为每个人在任何情况下，都能做出明智决定的假设，是与事实不符的。杜拉克又再次忽略了某些不应忽视的东西，认为开明管理只适用某些特定人选，也就是比较健康、紧张、优秀和善良的人。

         （30）假设每个人都喜欢受到公正的赞美，受到大众的欢迎

         一般人对谦虚有着错误的观念。相较之下，黑脚印第安人就比较实际，他们认为每个人都喜欢炫耀自己的成就，也喜欢听别人赞赏他的成就。这是必要的，不过在程度上要拿捏得恰到好处，因为夸赞不值得夸赞的人，或不当的夸大某人的成就，都会产生罪恶感。

         （31）假设以上所举的正面倾向会有其相对立的反面倾向。

         譬如说，几乎每个人都有自我实现的意图；但每个人也都有退步、害怕成长、不愿自我实现的心理因素。当然，人人都具备勇气；但相对的，人人也都存有恐惧感。每个人都想要知道事情的真相，但相对的，有时每个人也都害怕知道真相。这些相互对立的倾向，彼此会找到平衡点。问题在于，在某个特殊情况、特殊时间、特定的人身上，哪一种倾向会较突出？

         （32）假设每个人都有责任感

         当然，这种喜欢责任和成熟的倾向，会在人觉得软弱、害怕、生病或沮丧时减弱。另一方面，责任要有一定的限度，才能处理得很好。太多的责任会压垮一个人；太少的责任会让人松懈。太早要求小孩背负责任。会造成他一生中无法摆脱的焦虑感以及紧张情绪，我们必须循序渐近地加重个人的责任。因此必须考虑节奏、水平等问题。

         （33）假设人从“爱”中获得的乐远比从“恨”中获得的更多。

         对一个健全发展的人而言，因为爱、友谊、团队合作、身为优秀组织中的一员而得到的快乐，是非常真实而强烈的，超过因为扰乱、毁坏以及敌对所得到的快乐。我们必须记得，对一些人格不健全的人，例如神经过敏或有精神病的人而言，从怨恨以及毁灭中得到的快乐，远远超越从友谊以及情感中获得的快乐。

         （34）假设健全发展的人宁愿创作，而不愿进行毁灭。从创作中所得到的快乐，远超过从毁灭中所得到的

         但是后者的快乐确实存在，绝不能忽视。这种感觉对低级发展的人（例如神经过敏、不成熟、过度行动以及忌有精神病的人）尤其强烈，因为他们没有足够的控制能力。

         （35）假设在开明管理理论的最高层次中。人们愿意或倾向于愈来愈认同世界，并达到终极的神秘体验，与世界合而为一，或是达成一种高峰体验、宇宙意识

         这和孤立是相对的。也与对世界越来越多的陌生感相悖谬。

（36）超越动机和超越病理的假设、追求存在价值的假设，以及追求存在价值的假设，如真实、美、正义、完美等。