2、集团总部制定绩效考核体系时往往存在“一刀切”的绩效考核方案，缺乏对子公司的差异性，子公司在遵照总公司的绩效考核体系时，缺乏动力和活力，无法适应快速发展的业务和市场，业绩考核起不到应有的作用。

3、集团过分强调子公司的差异性，任由子公司“自由发挥”，结果造成整个集团的战略无法在分公司得到实施，起不到合理的资源调配，经营管理停留在局部，造成资源、时间等的浪费。

由上可知，集团公司的特点对分子公司的时效性管控设置了阻碍，针对以上问题，华恒智信的专业顾问基于多年的咨询实践经验和理论研究，认为集团总部可以通过改变绩效考核的方式，根据各分子公司的特点以及与集团总部的联系来设置绩效考核体系，从而有效地激励和推动分子公司的业绩增长，逐步实现内部管理，达到有效管控分公司的目的，由此，提出以下三个方面的建议。

一、建立合理的汇报和沟通制度，进行定期巡视，以掌握各分子公司的实时情况。

以下为三种较为有效的汇报和沟通制度：

1、日常汇报制度。

日常汇报制度通过定期对工作情况及工作内容的报告，一方面实现了集团公司对分子公司的实时情况的掌握，另一方面通过日常汇报积累相关数据资料，以实现绩效考核日常管理的表格化，从而为绩效考核的可量化指标提供了基础数据，与定期的业绩考核紧密联系。因此集团总部必须要求各分子公司定期将工作情况、重大事件和经营管理问题通过分子公司管理者的报告、以及数据表格呈现给集团总部。集团总部尽可能的建立自己的信息平台，确保各分子公司的第一手资料能够及时传递给集团总部。

2、巡视制度。

为保证所掌握资料的准确性以及对具体情况的整体实时把控，集团总部应该定期或不定期的派总部高层管理人员和分管职能部门负责人对各分子公司进行巡视检查，与各分子公司经营管理层进行沟通，了解经营管理过程中的问题，以及在各分子公司执行绩效考核体系的进展情况，可以安排巡视人员出席分子公司管理层的一些重大的会议等掌握分子公司的整体情况。

3、定期沟通制度。

通过日常汇报制度和巡视制度，集团总部已经掌握了各分公司的实时资料和准确的情况，因此安排集团总部高管人员与分子公司的主要负责人进行定期沟通，从而保证了总部反馈的实效性，且能对各分子公司现阶段经营管理问题和下阶段的进展计划进行实时指导，及时解决实际问题，整体上提高管理效率。

4、定期述职报告制度。

集团总部可以结合以上了解的经营管理情况和绩效考核体系的执行情况，实行分子公司的定期述职报告，集团总部可以每半年度召开一次分子公司的述职报告会，通过述职报告会，各分子公司的经营管理层向集团公司供职，并接受集团公司高层管理人员和绩效管理委员会的质询，及时发现经营管理过程中的问题，并提供反馈。

二、各分公司调整绩效考核的侧重点，不为考核而考核。

在结合各分子公司具体情况的基础上进行考核时，应该注重绩效考核的侧重点，明确绩效考核的实质强调的是考核过程而不是最后的考核数据结果，通过对考核全过程的管理，实现对人的管理，从而提高经营管理的成功概率来提高分子公司的业绩。

因此绩效考核应该注意以下三个侧重点：

1、绩效考核是集团公司实现对分子公司整体工作过程的控制，而不是奖优罚劣的行政手段。

绩效考核侧重点是为了实现集团总部对分子公司员工工作情况和工作问题解决的过程控制，在对员工实施绩效考核时，及时发现工作过程中遇到的问题，并及时汇总上报，并通过对员工业绩的评价，来实现对员工在工作过程中行为的约束和限制，使得上级能准确掌握从而使其保持在一定范围内和界限内。

绩效考核本身就是员工相互评价、相互比较、相互影响、相互监督，也是员工的自我教育和自我调控。绩效考核的结果会以一种特殊的力量引导员工，使公司得以驾驭生产经营管理的全过程，掌握对员工的使用支配权，从而保证生产经营出成果、创效益。如果绩效考核被看成了只是奖优罚劣的行政手段，按照这种思想指导去操作绩效考核，就会造成绩效考核只关注员工的工作最后的数据结果，根据这些硬性的结果定出奖罚措施，不仅没有起到绩效考核对工作过程的控制，仅仅只是对员工工作结果的评分，最终会出现为考核而考核。

而渐渐地员工也会以这种思想去看待绩效考核，就会出现为获取考核高分，采取各种手段，甚至会出现拉帮结派，不正常的人际关系也会滋生，最终，绩效考核就会成为大家最不愿意触及的事情，成为大家发泄愤怒和怨恨的集中点。因此分子公司的绩效考核侧重于提升整体员工的自身价值，实现集团总部对分子公司的控制，以反映整个集团的运营情况。

2、绩效考核是通过提高各子公司员工的自身价值来提高整个集团的效率，而不是淘汰平时表现不好的员工。

绩效考核是通过考核的结果呈现出员工平时工作的好坏，从而作为员工下一步工作状态改进和效果提高的参考性建议，因此对于绩效表现好的员工，不止是对以往工作成果的肯定，也是对以后工作进行鼓励，从而达到优秀员工自身价值提升的目的；对于绩效考核得分不高的员工，考核结果是一种警惕，从而为员工自己去找寻自身问题提供参考和指导性建议，以使得其工作得到改善，最终也是为了实现员工能力和价值的提升，从而改善之后工作的绩效。

对于个别考核结果屡屡不合格的员工，也要根据具体情况分析其是否适合进行一些在岗培训来提高工作能力还是通过调岗使其更适应其他工作，只是对于一些很极端的员工才会考虑降职或辞退等淘汰措施。因此各分子公司在执行绩效考核反馈时要以提高员工的自身价值为侧重点，这样才能提高整个集团的运行效率。

3、绩效考核的结果反馈不应该只停留在员工层面，更应该作为经营管理者的工作总结。

绩效考核的结果通过管理者或是绩效考核者反馈给员工时，自身也应该进行管理工作的总结，绩效考核不是简单的考核员工的表现，更是对管理者和员工之间的共同工作、彼此沟通以及所取得的成功的一个总结，管理者可以通过绩效考核结果调整员工的绩效计划，通过适当地变换绩效沟通方式达到上下一致的效果，以便确保绩效考核结果的有效反馈。在此基础上所进行的绩效反馈与提高，才能找出绩效周期内存在的不足，进而进行总结和提高。

三、根据集团战略目标，联系各分子公司的实际情况，进行绩效管理。

在设置绩效考核指标时要以集团战略目标优先，并结合各分子公司的具体情况进行，对于不同规模、不同性质及发展阶段的公司在实行绩效考核时要有所差别，避免集团总部对各分子公司考核体系设置的一刀切现象的出现，集团总部要充分运用绩效考核结果，使得绩效考核结果对个分子公司的管控具有导向性。

1、绩效考核指标是分解集团的战略目标，并结果各分子公司的具体情况而提取的。

绩效考核指标是通过分解集团的战略目标，根据各分公司最主要的工作职责和阶段性重点任务，体现集团公司在不同模块和目标市场的战略差异，比如集团通过统筹各分子公司的战略差异，汇总各分子公司的经营业绩增长计划，对于可能处于战略收缩和战略增长阶段的分子公司，在两者的收入增长、利润水平要求以及业务扩展等方面的要求是截然不同的，因此所提取的绩效指标也是不同的。

2、绩效管理流程公开透明、稳定规范并且可操作性强。

集团在贯彻绩效管理制度时，要动员所有分子公司的参与，以保证各分子公司的员工对于绩效管理的要点和要求都有了很明确的了解，例如可以在绩效新制度实施前，召开绩效考核的动员大会，要求各分子公司对绩效考核制度进行学习，并提供学习的反馈，这样整个集团上下都对绩效管理制度进行了了解和学习，从而提高了其实行的公开透明程度，也避免了在绩效管理后期出现对绩效考核制度模凌两可的现象从而阻碍绩效考核的开展。

另外绩效考核制度一旦建立就不要频繁变化，保证绩效考核的稳定性，避免因某些临时的变化导致各分子公司的员工出现无所适从，最终应付了事；再者绩效管理的流程要完善，保证可操作性，每次分子公司的绩效考核都能得到集团总部的有效沟通和反馈，以保证分子公司明确其考核细节，从而根据考核结果改进工作。

3、充分运用绩效考核结果，对分子公司的管控起到很好的导向作用。

绩效考核结果要形成明显的差异，不能出现干好干坏一个样，各分子公司的考核结果没有拉开差距，考核过程流于形式，如有些管理者在进行考核和评价时，没有运用科学的方法和有效的流程，知识凭着感觉给分，最终就会出现绩效结果平均分布或是每个分子公司都得到了奖励，没有大奖也没有重罚。

这样就不利于集团公司利用绩效管理和考核这个指挥棒来进行管控，不利于指挥各分子公司向着集团公司的战略方向努力；而各分子公司会缺乏明确的奋斗目标和长期的方向，走一步看一步，有些分子公司为了短期的利益，不惜牺牲集团的长远利益和集团的核心价值，而一味的追求收入、产量等，如不计价格，不管成本和费用，只为争夺业务市场，最后可能丢失了集团的目标客户，盲目扩张的同时产品并没有太多盈利。

总之，集团公司要想通过设置健全的绩效考核体系来达到有效管控各分子公司的经营管理情况，通过设立日常汇报制度、巡视制度、定期沟通和述职制度，从而使得集团总部充分掌握各分子公司的实时信息，在实行绩效考核时各分子公司侧重于对员工工作过程的控制以及员工自身价值的提高以及管理工作的总结和改进，从而提高整个集团公司的效益。

而绩效管理的整个过程是以集团的战略目标为导向，结合各分子公司的实际情况，设置公开透明、稳定规范并极具可操作性的绩效管理流程，从而更好地起到集团战略目标对绩效管理的导向作用，以此实现对各分子公司经营管理的管控。