咨询公司解决问题的方法，不仅对于解决企业问题非常有效，对于解决任何需要深入思考的复杂问题都值得借鉴。随便举几个例子，为什么政府要遏制房价上涨？怎样获得升职？成立市场部应该如何规划？这些问题，都可以通过麦肯锡七步成诗法进行分析，得出较科学的结论。

 

麦肯锡七步成诗法有效解决企业问题

七步成诗法是个很靠谱的解决问题方法论，非常有名。原名里没有“成诗”，不知哪位麦肯锡中国区的前辈给翻译成这个带点浪漫主义的名字。这七个浪漫的步骤是这样的：

一、问题描述——我们要解决什么问题？

我们往往不清楚要解决什么问题。例如，领导对你说：我们部门的销售业绩不佳呀，你看看怎么解决一下——听完后你真的清楚要解决什么问题吗？业绩具体指什么？是销量还是利润？不佳是啥意思？怎么才算是“佳”？为了让问题更加清楚，有经验的你兴许可以反问“是不是下半年将销售额做到1千万，您就会满意了？”——这样问题就很清楚了。

二、问题分解——哪些因素在影响这个问题？

我有个朋友做事特别认真，选择购买一款卡片相机都会把所有能想到的因素都写下来，如价格、外观、像素、连拍速度等等。一条条加以分析后再做出决定。虽说有点“蔑视”大老爷们的行为竟此等婆妈，但心底对其全面分析方法还是很佩服的。问题分解就是把大问题分解成小问题，从上到下逐级分解。分解时做到“相互独立，完全穷尽”（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，简称MECE）。

三、抓大放小——哪些是关键因素？

假设每个问题都被分解成三个子问题，分解几次后你会发现，问题太多了！怎么办？——抓大放小，把明显没必要深入探讨的问题给砍掉。如果公司的核心问题是供应链优化，一个分支问题是配送中心位置不合理，另外一个分支问题是仓库通风不好，抓哪个放哪个很明显吧？

四、工作计划——分析方法是什么？需要花多长时间分析？

前面已经梳理出一些需要解决的主要问题。现在要做工作计划了，考虑大致方法，安排人手，规划时间。咨询项目时间压力非常非常大，有些项目需要在1、2个月内完成。可能每天都有三四个访谈、两三个跨部门会议、一堆资料和数据需要分析总结，团队还需要开内部会议进行头脑风暴，晚上还需要写高质量的项目文档。缺乏工作计划绝对不可能按时完成项目。

五、深入分析——针对各关键因素，解决的手段是什么？

既简单又复杂的步骤。简单之处在于，如果问题清楚解决手段其实不难找。还是上面提到的供应链优化案例，如果问题是“配送中心位置不合理”，一个显而易见的手段是重新在合理的地址建设配送中心。复杂之处在于，这么建议你会被扁的！重建？——老的配送中心怎么办，折价卖掉？公司有这么多现金用于建设吗？领导们在过去的选址方案上都签了字，你居然公然说他们全错了？重新建设值得吗，多少年break even？有没有其他的可行方案？——除非你有足够的数据支持，否则建议难以站得住脚。

六、导出结论——方向是什么？主要举措是什么？

以建设配送中心为例，项目需要一个结论性总结。例如建还是不建？建几个？花多少钱？自筹资金还是融资？要实现这个建议，需要采取一系列关键步骤，这就是举措。如筹集1亿资金、在市郊选址征地、通过招标确定建筑商、升级公司的物流IT系统、为新配送中心招聘人员等等。

七、让结论获得认可——什么时候，什么方式，让谁认可？

咨询公司做出结论后项目还不算结束，客户如果不认可的话，搞不好要推翻重来的。所以结论必须获得客户的认可。客户一般会让上上下下的人都听听咨询公司的报告，大家都基本无异议并确定可执行后才能通过。为了降低不通过风险，咨询公司在有阶段性结论时，会和客户上上下下同事提前沟通，免得落个猝死，也能够提早听取反馈意见，将项目做得更扎实。

麦肯锡七步成诗法及无领导小组讨论应用案例

小组面试能否脱颖而出取决于你的以下行为的数量和质量： 

计划、组织、实施、控制、领导 

至于需要什么能力才能做好这些行为？那好复杂，指导性不强，我还是直接举个例子告诉你吧。

 举个例子给大家说说怎么样在某些小组面试中脱颖而出吧，如果刚好遇到这类题型的话，学习了这篇文章的内容将让你快人一步，从一开始就掌握主动，把所有的candidate都置于你设定的规则之下。 

作为一个小组里面的博弈者之一，怎么样运用你的分析和发言，让你从一开始就掌控你的团队，让大家认可你，从而自然而然的成为团队的领导者和促动者呢？

 例子来了，我们看看小明做的小组讨论：

 

题目：　

某天上午，你们坐飞机从某城到某城，在经过一个没有人烟的雪野时，因大风雪飞机失事坠落到山林中。此时，气温低达－15度。该机是双引擎机，可坐10人，失事后机身多处撞伤，并引发大火，飞机驾驶员及一名乘客死亡，其他9人则无重大伤害。

飞机驾驶员还来不及告诉大家飞机的正确位置时就死亡了。但在飞机失事之前，你曾注意到飞机的高度显示，飞机是在3000M左右。失事地点正好在雪线下不远，地面崎岖不平，树林茂密，乘客们穿着秋装，但每人有一件大衣。

15件物品：该地区的航空地图、大型手电筒、四条毛毯、一支手枪及十发子弹、一支雪橇、一小瓶白酒、一面化妆用小镜子、一把小刀、四副太阳镜、三盒火柴、一瓶军用水、急救箱、十二小包花生米、一张塑料防水布、一支大蜡烛。

 

问题：在飞机爆炸之前，这群乘客从飞机中抢救出15件物品，请你将这15件物品按照对生存的重要性，挑选出5件最重要的东西并进行排序，并说明理由。

 

小明分析：表面上看这个题目就是让你对东西排序，其实真正需要深入分析的是现阶段有哪些选择，该怎么决策，然后根据大家的决策去选择最需要的东西并进行排序。

灵活运用麦肯锡七步成诗法和WBS法，小明快速建立了一个解题的架构：（小白请百度自学然后看这个案例吧。。）

 

1、基本方针：保持生命，活着回家

2、决策分析：原地等等救援？走到其他地方等救援？可以自己走回去？

3、排序方法：分析决策面对的困难与威胁—困难排序--筛选物品并对号入座

小明和大家简要的介绍了这三个问题的关系，说明了最终目标都是要活着回家，所以必须先看咱们应该做哪些选择，走还是留？做了选择之后一路下来需要哪些行动，还会面对哪些困难和威胁，然后物品的排序需要根据物品能为我们达到的目的帮助程度来排序。小明终于说服了大家放弃讨论单纯的排序问题，转而首先讨论走还是留的决策问题，经一番讨论后，大家达成共识要留在原地等救援。

 

决策定好了之后，小明把物品排序的三步走思路说了一遍，他把排序问题拆分成三个小问题：

第一，分析做了这个决策后需要应对的困难或威胁，

第二，对困难或威胁的程度进行排序，

第三，分析物品的功能，对号入座的填入对应已排序的困难中，

说完后，他便征求大家的改进意见。团队当然会给你更多的意见来完善你的框架。还有，这只是一个框架，你需要你的团队集思广益来为你充实这个框架，比如面对的困难和威胁可以列举很多，比如寒冷，比如能否被救援飞机找到，比如饥饿，比如暴风雪等等，然后下一步是对困难和威胁进行排序，怎么排序？可能这时候就有人提出风险管理矩阵（X轴是可能性-Y轴是严重性，分为四个象限）之类的东西对困难来进行筛选和排序，anyway，总会有牛人找到让他自己发光发亮的方法的，小明作为leader也相信这一点，并不抢太多风头，而是专注于facilitating大家。然后是列举物品的功能并对号入座。最终团队有效的完成了这个任务，花的时间比一般的团队还少，得到的结果更加经得住challenge！小明成功的在第二轮的小组面试里面留下了浓墨重彩的一笔，让HR记住了他，并且在评价表里面做了重点的标记。

小组面试本质上是一个没有项目经理的项目讨论会，但是团队里依旧有人需要完成项目经理的工作，这些工作按照性质可以分类为：

 

计划：

为项目的工作做plan，也就是策划，小明分解了工作步骤，甚至定义了每个步骤的输出成果，这个其实就是计划行为。HR会按照你的plan质量打分。

 

组织：

类似分工，配置资源等，小明鼓励大家发言，听取意见，调和矛盾，找人记录等这就是组织行为，做到了就有打分。

 

实施：

推动实施，小明和队员们在做好plan之后进行的大脑风波和发言概括记录等都可归于实施，打分点在于你干活的含金量和干活的卖力程度。

 

控制：

实施过程中，项目各要素的的变动控制，如纠偏和临时变更计划等。小明调和队员之间的矛盾，小明和团队临时改良实施中的框架等等，这个就是控制行为。HR看到你有控制行为就会给分，具体哪个行为的含金量我就不说了，太复杂。

 

领导：

其实是facilitating，用initiation，语言魅力，还是人格魅力？反正就是促动大家的行动啦！这个纯粹属于个人问题，可以找找领导力素质的书看看。这个是基于HR很大程度依赖于HR的个人感觉鸟，会看你说话的声调，动作，眼神，有木有风度什么的，也许你长得气宇轩昂的话可拿多一两分哦。。。

我们来纵向分析一下，小明这一次面试经历的五大过程，以及每个过程的相关技巧：

 

启动过程：

陈述你的基本分析，对问题进行定义和描述，征求大家意见，并定下作战方针。

看到对手牛逼的必须抢第一，对手不牛逼的就最后发言，不要让大家一窝蜂就上去skip to the conclusion and say why，大家一来先不分析问题，就秀自己，肯定就乱了，这时你要果敢的插入，向大家彻底的分析问题，并提出问题解决的步骤。你的分析水平将决定你能不能夺取领导权，获得大家认可。

 

计划过程：

对工作流程分解，描述实施方案

这是最重要的一part，to get ur team organized，先简要告诉大家你的实施计划第一步干什么，比如得出什么成果，第二部干什么得出什么成果，最后怎么怎么样，听取大家意见，根据大家的意见改进计划。下一步分别阐述你对计划的每一步的执行方案，征求大家意见，再次寻求共识。其实这个过程可以很快。

 

执行过程：

分工执行，讨论等等

正式的计划里面一般是包含了分工了的，但这里由于你没有绝对的领导权，你需要先一个个把工作切割成工作包，然后把工作包给那些自愿想做的人。在这里每个成果都需要记录，每阶段的记录找不同人来做，好让大家一目了然，这有助于大家专注于当前子问题的解决。

 

监控过程：

观察进展，进度控制，调和矛盾，纠偏

每一次你都需要提醒大家在这一阶段我们要解决的子问题是什么，别小看了这点，有些人大脑很开放一下子飞大十万八千里去了，而且还会吸引走大家的注意，你如果做不好监控这一点，团队会浪费大量的时间，且不能快速输出阶段性的成果。你这个领导可就灰剧了。

 

收尾过程：

conclusion，不用说了，当仁不让，ur show time！！

毋庸置疑，经过前面一战，你的团队威望已经建立起来了，你来做作结案陈词可是当仁不让了。你的团队应该记录了很多有意义的信息，这时候你只需要按照团队之前搭建起来框架一点点往下说就可以了。

 

项目管理其实还有九大领域的知识，无非就是PM们说的集成管理（其实就是统筹）范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理，不懂也没关系，就算学过了，也很难有时间和能力把那些复杂的工具和流程运用到这些简单的案例中去，除非你已经有大牛的项目经验了。

 

附：

百度上说无领导小组讨论的讨论题一般都是类型繁杂的智能性题目，从形式上来分，可以分为以下五种：

1、开放式：例如，您认为什么样的领导才是个好领导?

2、两难式：例如，您认为能力和合作精神哪个更重要?

3、排序选择：例如，若母亲、妻子、儿子三人同时落水，该先救谁?

4、资源争夺：例如，公司只有500万奖金，不同部门应如何分配？

5、实际操作：针对存在的问题设计一个实际操作方案。

 

在一个无领导的团队里，这类问题由于答案多种多样，很容易陷入无意义的纠纷中，作为一个醒目仔，看着宝贵的时间白白的流失，又得不出让大家满意的答案，当然得果断的撑起领导的大旗，把问题的解决步骤一步步的分解，建立一个大的框架，让大家的思考和发言都好好的be organized，然后每一步的讨论都有实质性的成果出来，最后由你来结案陈词啦。

好，现在我尝试定一下自己会的问题的主要框架吧，或者你也可以自己定，想想看以后遇到这类小组问题该怎么应对。

1、开放式：例如，您认为什么样的领导才是个好领导?

 

对这类问题首先要定义问题，我的定义是：请列举一个好领导所具有的主要素质。请注意列举两个字，开放式问题中你将在90%的情况下要用到这个词儿。你必须解决列举什么？从哪儿列举？怎么对所列举的排序分类？显然领导力素质的来源就是杰出的领导了，所以框架就是：

列举正反的领导标杆----分析标杆领导在组织中的伟大行为与不当行为---根据这些行为提取这位领导的必要素质---对素质进行排序筛选

你必须说出自己的分析，说服大家使用你的框架。

 

2、两难式：例如，您认为能力和合作精神哪个更重要?

 

这明显是需要我们进行选择的啦，但是怎么可能有答案呢？这类问题根本就没有答案，如果有人有确定的答案你应该立刻抓住机会秀一把，可以这样反驳他：“既然你说合作精神更重要，那是不是证明你认为任何人任何条件下合作精神都更重要呢？还有，你的前提是什么呢？是对人呢？还是对团队重要呢？我认为这种问题根本就不能得出唯一的答案，只有设定了前提才可能有一个确定的结果。”不过团队这么乱，最后几乎都不可能有统一结果。这时候你别搞什么框架了，专心的提出自己的观点吧。然后更多的打分点就在于非技术领域了，这种情况下影帝级别的人是最容易通过面试的。我从网上copy了一些通用的打分点给大家看：

 

(3)评价标准

　　在无领导小组讨论中，考官评价的依据标准主要是：

　　受测者参与有效发言次数的多少;

　　是否善于提出新的见解和方案;

　　敢于发表不同的意见，支持或肯定别人的意见，在坚持自己的正确意见基础上根据别人的意见发表自己的观点。;

　　是否善于消除紧张气氛，说服别人，调解争议，创造一个使不大开口的人也想发言的气氛，把众人的意见引向一致;

　　看能否倾听别人意见，是否尊重别人，是否侵犯他人发言权;

还要看语言表达能力如何，分析能力、概括和归纳总结不同意见的能力如何、看发言的主动性、反应的灵敏性等等。

 

3、排序选择：例如，若母亲、妻子、儿子三人同时落水，该先救谁?

同上

 

4、资源争夺：例如，公司只有500万奖金，不同部门应如何分配？

 

5、实际操作：针对存在的问题设计一个实际操作方案。

 

麦肯锡七步成诗法。。。。。。直接照葫芦画瓢，由你一步步的引导大家去干，既然你懂了这个，就可以做faci了。