加载中…集团管控咨询套路-子公司薪酬总额管控
(2017-01-18 08:45:42)
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子公司薪酬总额管控 |
分类： 工作日记 |
在现行主流的宽带薪酬框架下，笔者认为，建立一个让“老板放心，员工开心”的薪酬体系遵循“123原则”，即“一个核心、两个前提、三个关键”，一个核心指岗位价值评估;两个前提分别是战略清晰，外部薪酬数据充分;三个关键分别是薪酬的分层分类管理、动态调整机制和薪酬总额管理。
由于薪酬的敏感性与刚性，薪酬总额的控制一直是企业集团薪酬管理的老大难问题。集团如何有效的对子公司的薪酬总额进行管控?笔者认为有三个关键点：
一是人员编制的合理控制，集团公司很难掌握子公司各个层面实际在编人员的情况，这就要求子公司在人员编制控制方面要及时的与集团公司沟通，建立科学的用人标准，优化用人审批流程;
二是薪酬总额的增长机制，怎么长?长多少?如何建立一套良性、可持续性的工资总额增长机制?企业既要保证增长也要控制增长幅度，薪酬总额要跟企业整体绩效挂钩，薪酬总额增长率要低于销售额增长率，人均薪酬水平增长率要低于劳动生产率增长率，;
三是过程控制，企业要建立一套包括年初预算、月度(季度)预清算、年底或下一年初清算的透明、公正、高效的薪酬总额过程控制机制，尽量避免每到发工资，子公司就拉开架势跟集团总部谈判，“诉苦打口水战”的局面。
年度薪酬总额由本年度薪酬基数，增(减)人薪酬、效益薪酬，单列薪酬和清算薪酬五部分构成。计算公式为：年度薪酬总额=本年度薪酬基数+增(减)人薪酬+效益薪酬+单列薪酬+清算薪酬;或为：
(1)本年度薪酬基数：经集团审核确定的、用于计算用于计算子公司年度薪酬总额提取量的基准;
(2)增(减)人薪酬是因成建制划入人员或在定员标准内增加(减少)人员，在薪酬基数的基础上的增(减)资;
(3)效益薪酬是依据当年所属企业考核情况，按照绩效考核办法在薪酬基数的基础上增长的薪酬;
(4)单列薪酬是集团根据年度工作目标，统一安排的年度单项奖励资金，企业年金、福利津贴等薪酬项目;
(5)
清算薪酬是指对上年月(季)度预清算的修正和清算上年薪酬(一般清算是在下一年度初)。
(一)合理控制人员编制
建立合理的员工编制是每个企业面临的一个看似简单的问题，而实质上，这个问题牵涉企业的战略规划、盈利模式、经营目标等，而编制的多少直接影响组织效率、人工成本、企业利润。很多企业定编时依靠主观感觉，或者没有规划，造成人员数量增长过快;或者一味压缩编制、合并职责;或者控制力度不统一，对重要部门放松、对其它部门严格限制，造成岗位工作量差别悬殊等等，因此在执行过程中也往往发生变动。
定编与岗位设计是密切相关的，岗位确定过程本身就包括工作量的确定，也就包括了对基本的上岗人员数量和素质要求的确定。定岗定编的目的是实现“人、岗、事”三者之间的合理匹配，以达到“人尽其才、才尽其用”的目标。这里最重要的是首先要弄清楚企业要做的“事”。企业的战略规划、经营目标，是对“事”的确定，以企业经营目标为中心，才能科学、合理地进行定编。
定编要做到科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点;定编要做到合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数;同时，还要考虑企业各类人员的比例关系，应依据计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率科学合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。如业务人员与职能人员的比例关系;生产人员与生产管理人员的比例关系;直接与非直接经营人员的比例关系;管理人员与全部员工的比例关系等。
(二)明确增长机制
1.增长机制
薪酬总额的增长，也即效益薪酬跟子公司的整体绩效挂钩，计算公式为：
效益薪酬=(本年度薪酬基数+本年度增人薪酬)×增长比例;
本年度增人薪酬=集团统筹人均薪酬×本年度净增平均人数;
本年度净增平均人数=(年初人数+年末人数)/2-年初人数;
具体的跟薪酬总额挂钩的公司效益指标体系，可以就是集团考核子公司的业绩指标体系，也可以重新设定指标，仅与营业收入、利润等效益指标挂钩。对于增人薪酬中的新进大学生等特殊情况，按平均薪酬的一定比例进行折算，年薪制人员按实际情况计算等等。
2.增长幅度控制
对薪酬总额增长幅度控制，也即效益薪酬增长幅度控制，笔者在咨询实践碰到两种方式：“效率优先，兼顾公平”和“公平优先、兼顾效率”。
第一种：“效率优先、兼顾公平”
效益薪酬相当于本年度薪酬总额基数的10%(含)以内的部分，可全额提取;10%-25%(含)的部分最高提取50%;25-40%(含)的部分最高可提取30%;40%以上的部分最高只能提取10%。
效益薪酬计算为负值时，按上述方法分段扣减，最多扣减本年度薪酬总额基数的20%。
同时企业要建立薪酬蓄水池，丰年把一部分钱存进蓄水池，欠年就从蓄水池里拿出来分配。
第二种：“公平优先、兼顾效率”
根据各个子公司的挂钩指标的考核情况，进行分档归级，增长比例控制在一定的范围之内。如：
(三)加强过程控制
薪酬总额管理协调好效率与公平的关系很重要，同时企业要建立一套包括年初预算、月度(季度)预清算、下一年度清算的透明、公正、高效的薪酬总额过程控制机制来保证薪酬总额控制体系的有效运行。
1.年初预算
年初工资总额预算的编制包括以下四方面内容：
a.上年度生产经营和经济效益完成情况、工资总额预算执行情况;
b.预算年度生产经营和经济效益预测情况;
c.人员人数、包括在岗员工、劳务派遣人员以及在建项目人员，同时预算年度人力资源配置计划(人员增减计划);
d.薪酬策略调整情况，员工工资总额预算情况等。
薪酬总额预算方案正式下达后原则上不再调整。但在执行过程中，出现国家经济政策、法规和公司规定、制度发生重大调整等特殊情况时，由子公司提出薪酬总额调整报告，报集团批准后予以调整。
2.月(季)预清算
月薪酬总额=月度薪酬基数+增人薪酬+效益薪酬+单列薪酬
月度薪酬基数=本年度薪酬总额基数/12;
效益薪酬=(本年度薪酬总额基数/12+增人薪酬)×增长比例
月度实发薪酬总额要控制好增长比例，防止年度清算时超发现象的发生，子公司每月要上报预算执行情况，月度薪酬总额增长比例较大时要报集团审批后执行。
3.下一年度清算
集团根据年初预算时各项内容的本年度的实际发生情况编制清算报告，对本年度实际发放的薪酬总额多退少补。
处理好以上三个关键点，才能有效的控制子公司的薪酬总额。效率与公平、激励与约束、员工期望与公司人工成本承受能力等，这些都是在薪酬总额管控机制设计中要协调好的命题。
薪酬总额管理的原则有：
1.坚持外部公平、内部公平和实际承受力相结合的原则;
2.坚持标准公开，过程公平，结果公正的原则;
3.坚持薪酬总额与效益同向变动的原则。效益上升，薪酬总额上调;效益下降，薪酬总额下调;
4.坚持薪酬总额的增长低于效益增长，员工实际薪酬水平的增长低于劳动生产率增长的原则。
薪酬总额的管理只是集团管理子公司人力资源子条线的一部分，上文列举的做法是笔者在咨询实践中遇到的目前很多国有或民营企业集团通用做法的总结，在实际运作过程中还要紧密结合集团总部的定位与对子公司的管控程度来更好的进行管理。
原文标题：子公司薪酬总额管控的关键点在哪
（黄澄澄 北大纵横 发表于 2015-06-23
，黄澄澄，吉大管理学硕士，北大纵横管理咨询集团项目经理，从事管理咨询实践4年多，擅长集团管控、制度流程、人力资源、对标管理，尤其是薪酬绩效，深度参与十几个项目。）
关联阅读》控股子公司薪酬管控策略与思考
阚景坤 原创 | 2011-02-15 08:57
内容提要 本文通过唐山钢铁集团有限责任公司控股子公司薪酬管控的实践，提出了薪酬管控过程中策略定位与配套制度的建立，阐述了人力资源管理整合效用的发挥，对同类企业具有一定的借鉴意义。
关 键 词 薪酬管理问题 薪酬策略选择 薪酬管控措施
唐山钢铁集团有限责任公司下辖控股子公司有九个，其中具有规模以上的钢铁主业子公司三个，钢铁辅业子公司四个，资源再利用公司子一个，与子公司签订劳动合同人员约为1.3万人。
管控初期，母公司在对子公司经营管理策略定位上，为引入现代企业经营管理机制和民营资本、外企资本的管理优势，秉承了“自主经营，自负盈亏，自我约束”的管理思想。
阚景坤 原创 | 2011-02-15 08:57
内容提要 本文通过唐山钢铁集团有限责任公司控股子公司薪酬管控的实践，提出了薪酬管控过程中策略定位与配套制度的建立，阐述了人力资源管理整合效用的发挥，对同类企业具有一定的借鉴意义。
关 键 词 薪酬管理问题 薪酬策略选择 薪酬管控措施
唐山钢铁集团有限责任公司下辖控股子公司有九个，其中具有规模以上的钢铁主业子公司三个，钢铁辅业子公司四个，资源再利用公司子一个，与子公司签订劳动合同人员约为1.3万人。
管控初期，母公司在对子公司经营管理策略定位上，为引入现代企业经营管理机制和民营资本、外企资本的管理优势，秉承了“自主经营，自负盈亏，自我约束”的管理思想。
一、运营中凸现的问题
随着子公司生产经营的不断深入和各项管理要素的不断调整，企业的盈利能力不断增强，综合竞争力不断提升，经营向好的发展趋势已成定局。但与此同时，有悖于“母公司初衷管理策略”的现象开始逐步显现，特别在产品市场出现波动、企业运营出现困境的时候，透视出来的“病灶”更加具有影响力和危害力。
（一）董事效用水平不尽人意，“内部人控制”倾向偏离。
随着子公司生产经营的不断深入和各项管理要素的不断调整，企业的盈利能力不断增强，综合竞争力不断提升，经营向好的发展趋势已成定局。但与此同时，有悖于“母公司初衷管理策略”的现象开始逐步显现，特别在产品市场出现波动、企业运营出现困境的时候，透视出来的“病灶”更加具有影响力和危害力。
（一）董事效用水平不尽人意，“内部人控制”倾向偏离。
子公司法人治理结构全部按照《公司法》规范建设的，董事长、董事均由母公司选派的高层管理人员担任，因为是决策层，日常管理不坐班，而由子公司负责人（有的为公司董事）直接参与经营管理和决策，掌握着日常生产经营各个环节的实际控制权。因此，有的子公司利用信息披露不规范、不对称的优势，采取机会主义行为以谋取个人利益，自己奖励自己，自己奖励自己的人。个别子公司负责人年薪考核支付远远超越了董事会决议的管理制度，甚至出现了年薪收入水平高于母公司董事长、总经理的现象，导致董事们不知其情，不知所为。
（二）组织机构庞大，用工制度不规范。
（二）组织机构庞大，用工制度不规范。
具有一定规模的子公司在组织机构设置上，沿袭了“人多好办事”的陈旧思想，设置的组织机构层次多、建制大：本应属于车间建制的按照分厂建制进行设置，下设多个车间或作业区；本应属于科室建制的按照大部建制进行设置，下设多个科室。同时，还按照不同的管理层次设置了多个科、部长助理。
在用工制度上，除了合资方留用的原企业人员或选派的技术骨干外，大都以招录大中专毕业生（合同制职工）、劳务派遣工、临时劳务工为主要用工形式。问题的症结在于：从业人员过多，与企业规模不相匹配，人工成本居高不下；用工结构不合理，不应混岗的作业人员过多，考核机制不尽一致，导致同类设备事故频发，生产秩序波动较大。
（三）工资增长机制不健全，分配制度不统一。
在用工制度上，除了合资方留用的原企业人员或选派的技术骨干外，大都以招录大中专毕业生（合同制职工）、劳务派遣工、临时劳务工为主要用工形式。问题的症结在于：从业人员过多，与企业规模不相匹配，人工成本居高不下；用工结构不合理，不应混岗的作业人员过多，考核机制不尽一致，导致同类设备事故频发，生产秩序波动较大。
（三）工资增长机制不健全，分配制度不统一。
大部分子公司没有真正建立起职工工资正常增长机制，既使建立来的也不规范，一味追求职工收入最大化，不顾企业经济效益好坏，将股东利益置于次要地位。有的子公司为作大工资基数竟然违反财务制度，将临时用工的劳务费、协力检修费等经济合同费用列支工资科目，造成工资总额虚假增长。
另外，各子公司事先没有遵循一个“统一的定式”进行薪酬分配制度的设计，子公司间的工资构成和工资结构五花八门，导致母子公司间、子公司间同工种岗位（职务）人员收入差距过大，为母子公司间的人员配置迁调带来了极大困难。
第三，薪酬支付不规范，加班工资支付不及时，考核病假、事假政策不一致等等，导致职工无奈到母公司集体上访。而且职工福利项目繁多，同一福利项目标准不一。
（四）HR人员素质偏低，管控能力较弱。
另外，各子公司事先没有遵循一个“统一的定式”进行薪酬分配制度的设计，子公司间的工资构成和工资结构五花八门，导致母子公司间、子公司间同工种岗位（职务）人员收入差距过大，为母子公司间的人员配置迁调带来了极大困难。
第三，薪酬支付不规范，加班工资支付不及时，考核病假、事假政策不一致等等，导致职工无奈到母公司集体上访。而且职工福利项目繁多，同一福利项目标准不一。
（四）HR人员素质偏低，管控能力较弱。
在子公司掌管人力资源管理的人员，大都为从母公司二级单位选调的，在原单位仅仅是作一些事务性、条块性的业务工作，不具备掌控一个独立运营企业的专业知识和经验，尤其是面对主管领导非理性的决断，或是职工利益关系的协调，凸显出管控能力的缺失和有效办法的匮乏。
二、薪酬管控模式选择及配套措施
（一）薪酬管控模式的选择与定位
母公司针对上述运营现状，从2007年下半年起及时调整了管控策略。在保证所属业务单元之间利益平衡，充分考虑子公司人员结构、区域位置、业务板块等因素的基础上，研究确定了以“统管型”为主导的管控模式，并以薪酬管控为切入点，对其薪酬管理实施母公司直接管理，各项分配政策和要求统一执行母公司规定的管理制度，最大限度地发挥母子公司人力资源共享和协同效应。
母公司薪酬管理职责
★ 负责对子公司工资总额、工资总额构成的管理和与经营成果的挂钩考核。
★ 负责对子公司负责人经营业绩进行审计、考核和薪酬的确定。
★ 负责对子公司基本薪酬制度的制定和落实。
子公司薪酬管理职责
▼ 负责本公司日常工资总额计划、考核与经营成果的挂钩考核。
▼ 负责协助母公司对子公司企业负责人经营业绩的考核、报批和支付。
▼ 负责本公司员工基本薪酬制度的具体管理、考核、报批和薪酬支付。
（二）薪酬管理措施的实施
第一，依法规范企业和职工的收入关系，建立健全职工工资正常增长机制，将子公司工资总额管理统一纳入省国资委出资企业工资总额调控管理办法之中。为实现办法的无缝对接，特别邀请了省国资委选派机构对子公司近三年工资支付情况、利润完成情况进行审计。依据审计结果，核定两个挂钩基数考核指标，即：对挂钩利润考核指标，以其上年度实际完成情况为基础，若上年度实际完成结果低于近三年平均值的，以近三年平均值为基准进行核定；对挂钩工资考核指标，以其上年度实际提取工资总额平均值不高于母公司平均值20%的比例标准进行核定；高于20%的部分，在核定的挂钩工资考核指标之外单列，在以后年度的新增效益工资中予以冲减。
同时，按照业务板块和行业特点，将子公司主要技术经济指标纳入基本责任考核指标，将其资产保值增值、安全生产纳入否决考核指标，形成“工效挂钩＋KPI考核＋特别否决”的全方位考核指标体系，以实现既挂上又挂下、既挂大又挂小的管控机制。
第二，进一步深化子公司内部工资结构、工资构成管理，将母公司各项分配制度延伸到每个工资单元。按照母公司统一设定的岗位工资、加班工资、岗位津贴、奖金等四大单元，实施相应单元管理措施。即：岗位工资单元，按照母公司岗位系数工资制度进行套改（见表1），并依据各子公司原有工资制度结构特点设置了工作补贴，将套改后不能归类的工资项目纳入该补贴项管理。岗位津贴单元，按照母公司评定的工种岗位和标准考核支付（见表2、见表3）。奖金单元，按照母公司年度工资基金计划安排的奖励项目和所占总额比例进行管理。同时，严格遵照母公司下达的“技管人员奖金分配控制指导线”管理规定（见表4），协调好各类人员奖金水平关系，将奖金收入差别体现在岗位价值、岗位业绩、工作能力上。
第三，在吸纳各方股东或董事会意见的基础上，根据子公司各类人员收入水平、经营规模、经营难度以及不同行业经营特点，统一规范企业负责人薪酬管理考核办法，并在母公司规范设定年薪标准基础上，将其年薪标准的40%作为基薪、年薪标准的60%作为绩效薪，基薪按月预支，绩效薪与企业年度实现利润（挖潜档）挂钩考核。若企业年度资产保值增值率未完成100%，否决实得年薪收入的20%。若年度企业负责人综合评价被母公司评为优秀的，奖励实得绩效薪的10%。同时，将其最终年薪收入的20%作为任期经营责任风险抵押金，以增强企业的约束力。
（三）相关管理配套措施的实施
在企业治理方面，为提升子公司董事会决策效用，强化经营班子创新力和执行力，有效实现“统筹规范，管控并举，共同发展”的经营目标，对母公司原选派的部分董事长、董事进行了调整，对主要企业负责人进行了交流。对投资大且关系母公司整体战略发展的子公司董事长，实行了专职驻在制。将子公司人力资源管理机构划归母公司人力资源部统管，实行了派驻制。
在机构管理方面，坚持精干高效的原则，由子公司重新提出机构设置和定员定编初步意见，经母公司与先进企业对标，达到行业先进水平后核准实行。
在人员管理方面，将新增劳动力资源纳入母公司整体人力资源需求计划管理，子公司不再享有自主招录、接收各种用工形式的人员权力。母公司统一安排用工形式和招录指南，子公司仅负责劳动合同、临时劳务费用协议等签订、管理工作。
在职务管理方面，对行政管理系列、专业技术系列人员使用和提拔，必须符合母公司规定的选拔任用条件，聘任或解聘必须事先报经母公司审核，方可履行备案手续。
三、思考和启示
从唐山钢铁集团有限责任公司控股子公司薪酬管控实践领会到，由薪酬管理入手，采取“统管型”的管控策略，着重体现了管控机制的公平效应和股东、企业、职工三者利益的制衡要求，这不仅有利于母公司如臂使指，有效发挥整合的效用，而且更有利于凭借先进的人力资本开发，有效地获取综合竞争的优势。
笔者认为，选择薪酬管控策略和模式，要着重处理好以下几个关系的衔接：
一要处理好与集团化公司群形成历史关系的衔接。不同的集团化公司群，不同的多元化产业，不同的产业生命周期，不同的市场竞争状况，不同的企业文化，都将会影响到集团化薪酬管控策略的选择和定位。但不同集团化公司群形成的历史，将是薪酬管控模式选择时被关切的首要因素，是“先有老子后有儿子”，还是“先有儿子后有老子”，无疑对选定的管控模式和管控效果起着至关重要的作用。
二要处理好与原有企业薪酬制度关系的衔接。要因企制宜、因地制宜、因事制宜，统筹兼顾，防止两极现象的发生，一是防止“差异性有余而规范性不足”的现象。过分强调子公司的差异性，将会导致子公司分配政策的“百花齐放”，母公司很难进行有效的分配政策盘点，很难实现集团化薪酬资源的规模效应；二是防止“统一性有余而差异化不足”的现象。过分忽视子公司的差异性，由母公司制定“一刀切”的分配政策和制度，形成“一抓就死”的被动局面，将会导致子公司以此为由推卸风险责任，迫使母公司管控战略的调整。
三要处理好薪酬管控制度中“理性”与“感性”关系的衔接。做到理性见于章法，感性见于公平。协调好母子公司间、子公司间初次分配和二次分配的倾向力度，切忌“胡萝卜＋大棒”的作法，以防止理性的缺失或感性的泛滥。
四要处理好财务管控制度中“大财务”与“小财务”关系的衔接。建立适应企业经济增长方式转变的薪酬管控策略，必须要有一个相适应的考核指标体系作支撑。支撑考核体系除了技术指标外主要是财务指标，这就要求母公司财务部门转变“小财务”管理模式，建立“大财务”管理流程，主动汇聚子公司财务数据，真实掌握其经营状况和运行效率，实现薪酬支付与业绩考核的有机结合。
五要处理好母子公司管控中“大董事会”与“小董事会”关系的衔接。对于子公司“小董事会”而言，母公司“大董事会”实施管控战略将是各方投资者意志的统一，只有在统一意志的基础上，“小董事会”决策行为才能真正体现投资者的经营方针。
总而言之，针对控股子公司薪酬管控策略的选择与实践，不仅是集团化企业人力资源管控的重要组成部分，也是集团化企业发展战略体系的重要环节。无论选择何种管控模式，其目的就是通过不懈的努力，来打造一个易于快速复制的机制，以实现集团化企业“集约不集中，分散不分权，授权不弃权”的人力资源管理目标。
参考文献：
1.白万纲：《集团管控之人力资源管控》，中国发展出版社，2008年3月出版。
2.柴敏刚：《高管薪酬激励和公司治理》，载《人力资本》2003年第10期。
3.俞 明：《企业集团战略管控模式研究》，载中国论文下载中心。
（作者单位：唐山钢铁集团有限责任公司人力资源部）
（三）相关管理配套措施的实施
在企业治理方面，为提升子公司董事会决策效用，强化经营班子创新力和执行力，有效实现“统筹规范，管控并举，共同发展”的经营目标，对母公司原选派的部分董事长、董事进行了调整，对主要企业负责人进行了交流。对投资大且关系母公司整体战略发展的子公司董事长，实行了专职驻在制。将子公司人力资源管理机构划归母公司人力资源部统管，实行了派驻制。
在机构管理方面，坚持精干高效的原则，由子公司重新提出机构设置和定员定编初步意见，经母公司与先进企业对标，达到行业先进水平后核准实行。
在人员管理方面，将新增劳动力资源纳入母公司整体人力资源需求计划管理，子公司不再享有自主招录、接收各种用工形式的人员权力。母公司统一安排用工形式和招录指南，子公司仅负责劳动合同、临时劳务费用协议等签订、管理工作。
在职务管理方面，对行政管理系列、专业技术系列人员使用和提拔，必须符合母公司规定的选拔任用条件，聘任或解聘必须事先报经母公司审核，方可履行备案手续。
三、思考和启示
从唐山钢铁集团有限责任公司控股子公司薪酬管控实践领会到，由薪酬管理入手，采取“统管型”的管控策略，着重体现了管控机制的公平效应和股东、企业、职工三者利益的制衡要求，这不仅有利于母公司如臂使指，有效发挥整合的效用，而且更有利于凭借先进的人力资本开发，有效地获取综合竞争的优势。
笔者认为，选择薪酬管控策略和模式，要着重处理好以下几个关系的衔接：
一要处理好与集团化公司群形成历史关系的衔接。不同的集团化公司群，不同的多元化产业，不同的产业生命周期，不同的市场竞争状况，不同的企业文化，都将会影响到集团化薪酬管控策略的选择和定位。但不同集团化公司群形成的历史，将是薪酬管控模式选择时被关切的首要因素，是“先有老子后有儿子”，还是“先有儿子后有老子”，无疑对选定的管控模式和管控效果起着至关重要的作用。
二要处理好与原有企业薪酬制度关系的衔接。要因企制宜、因地制宜、因事制宜，统筹兼顾，防止两极现象的发生，一是防止“差异性有余而规范性不足”的现象。过分强调子公司的差异性，将会导致子公司分配政策的“百花齐放”，母公司很难进行有效的分配政策盘点，很难实现集团化薪酬资源的规模效应；二是防止“统一性有余而差异化不足”的现象。过分忽视子公司的差异性，由母公司制定“一刀切”的分配政策和制度，形成“一抓就死”的被动局面，将会导致子公司以此为由推卸风险责任，迫使母公司管控战略的调整。
三要处理好薪酬管控制度中“理性”与“感性”关系的衔接。做到理性见于章法，感性见于公平。协调好母子公司间、子公司间初次分配和二次分配的倾向力度，切忌“胡萝卜＋大棒”的作法，以防止理性的缺失或感性的泛滥。
四要处理好财务管控制度中“大财务”与“小财务”关系的衔接。建立适应企业经济增长方式转变的薪酬管控策略，必须要有一个相适应的考核指标体系作支撑。支撑考核体系除了技术指标外主要是财务指标，这就要求母公司财务部门转变“小财务”管理模式，建立“大财务”管理流程，主动汇聚子公司财务数据，真实掌握其经营状况和运行效率，实现薪酬支付与业绩考核的有机结合。
五要处理好母子公司管控中“大董事会”与“小董事会”关系的衔接。对于子公司“小董事会”而言，母公司“大董事会”实施管控战略将是各方投资者意志的统一，只有在统一意志的基础上，“小董事会”决策行为才能真正体现投资者的经营方针。
总而言之，针对控股子公司薪酬管控策略的选择与实践，不仅是集团化企业人力资源管控的重要组成部分，也是集团化企业发展战略体系的重要环节。无论选择何种管控模式，其目的就是通过不懈的努力，来打造一个易于快速复制的机制，以实现集团化企业“集约不集中，分散不分权，授权不弃权”的人力资源管理目标。
参考文献：
1.白万纲：《集团管控之人力资源管控》，中国发展出版社，2008年3月出版。
2.柴敏刚：《高管薪酬激励和公司治理》，载《人力资本》2003年第10期。
3.俞 明：《企业集团战略管控模式研究》，载中国论文下载中心。
（作者单位：唐山钢铁集团有限责任公司人力资源部）
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