加载中…从平衡计分卡到战略地图：基于平衡计分卡的战略管理
(2016-07-09 16:00:00)
标签：
平衡计分卡的战略管理平衡计分卡到战略地图 |
分类： 工作日记 |
一、平衡计分卡的基本框架
平衡计分卡的基本框架（见下图）向我们展示了在一个组织在实施战略管理的过程中所应考虑的四个方面：
从财务层面来看：要达成我们的战略目标，股东对我们有什么样的要求，从财务的角度如何衡量我们战略的达成效果？我们如何在战略目标达成过程中保证股东要求的满足？我们如何达成战略中的财务层面要求？
从客户层面来看：要达成我们的战略目标，我们需要向客户展示什么？客户对我们的要求是什么？从客户的角度如何衡量我们战略的达成效果？我们如何在战略目标达成过程中保证客户要求的满足？我们如何达成战略中客户层面的目标？
从内部运营层面来看：我们需要在内部运营的哪些方面表现卓越才能确保战略目标的达成？相对于我们的股东和客户要求，我们需要重点改进哪些内部运营流程来满足上述两方面的要求？与我们的竞争对手相比较，我们在内部运营的哪些方面应取得领先位置？
从学习成长层面来看：要达成我们的战略目标、满足我们的股东、客户以及企业自身内部运营的需求，我们需要做出怎样的改变？取得怎样的进步？我们需要什么样的人力资本、信息资本、组织氛围等软性因素作为支撑？我们如何持续不断的提升我们的员工能力去确保财务、客户以及内部运营目标的实现？我们需要塑造什么样的文化来促成我们员工的成长并保持员工的士气与激情？我们如何整合企业内的信息资源，使之成为战略达成的有力支撑？
平衡计分卡提出从上述四个层面来思考战略目标达成，打破了过去那种的只依靠财务指标衡量战略目标达成情况的战略管理模式。平衡计分卡认为，传统的财务性指标只能衡量过去发生的事情，属于落后的结果性指标，这种落后性指标无法前瞻性的评估组织战略达成情况，无法形成有效的预警，对战略执行过程中的指导意义也是有限的。在信息化社会的新经济时代，传统的以财务指标为核心的理方法已经远远不能满足组织的需要，组织必须更加注重哪些对战略达成有关键性意义的领先的驱动因素，通过在客户、供应商、员工、内部运营、技术和革新等方面的不断改善，是组织在战略达成过程中保持一种平衡的状态，即组织长期目标与短期目标之间的平衡，外部驱动因素和内部驱动因素的平衡，战略达成结果和战略达成过程平衡，财务、非财务衡量方法之间的平衡。
二、战略地图的基本框架
战略地图是平衡计分卡的进一步发展，在平衡计分卡的思想上将组织战略在财务、客户、内部运营和学习成长四个层面展开，在不同的层面确定组织战略达成所必备的关键驱动因素，我们往往称之为战略重点或者战略主题。在明确战略重点或主题的同时，建立各个重点或主题之间的必然联系，形成相互支撑关系，从而明确战略目标达成的因果关系，将其绘制成一战简图，我们称之为战略地图。
战略地图的制定通常是在组织内部自上而下进行，即先从组织的战略目标为出发点描绘出达成战略目标的战略路径。决策层首先应该对组织的使命、价值观与愿景进行回顾和完善，并在组织内部进一步明确。使命回答了组织存在的最终目的，价值观规范了组织成员的行为准则和价值取向，而愿景则清晰的表达了组织未来的发展方向，即组织未来的样子。战略地图则可以详细说明达成战略目标的逻辑过程。
财务层面通常是创建战略地图的开始，组织首先应确定旨在增加股东价值、满足股东要求的财务战略，一般来说组织战略都有明确的财务目标要求。要达到财务目标，组织可以选择两种财务战略，即收入增加战略和生产率提升战略。收入增加战略可以通过新市场的开拓、新产品或新服务的推广和新客户的获取来达成，也可以通过增加已有产品或服务销售来实现。生产率提升战略可以通过减少日常开支、优化产品或服务的成本结构，降低运营成本和提高固定资产的利用效率实施。一般情况下，生产率提升战略比收入增长战略见效更快，所以很多组织经常将其作为财务业绩提升的短期手段。不过，战略地图则更加强调收入增长策略，它要求组织注重用增收策略来改善财务业绩，而不能紧紧依赖于成本节约或是提高资产利用率来保证财务业绩的实现。组织应该在这两项战略之间需求平衡发展，这将有助于压缩成本和提高资产利用率的举措不影响甚至妨碍组织的长期发展。
客户层面则是财务层面目标的承接者之一，任何经营战略的核心部分都是客户价值主张，价值主张描述的一个组织所提供的由产品或服务属性、客户关系、企业形象组成的独特的混合体，即组织通过其产品或服务所能向客户提供的价值。明确的价值主张定位非常重要，一方面可以帮助组织明确如何在客户关系方面与竞争对手相区别，另一方面，明确的价值主张定位还能帮助组织将支持业绩达成的内部流程与客户需求紧密的联系在一起。一般情况下，价值主张定位有四种类型：
总成本最低，
即向客户提供一致、及时和低成本的产品或服务。一般表现为有竞争力价格的产品或服务、产品质量表现稳定、便于客户及时快速的采购、产品或服务有一定的可选择性等。在这一类客户价值主张方面，表现出色的公司有沃尔玛、西南航空、戴尔电脑、麦当劳餐厅和丰田汽车等。
产品领先，
即向客户提供令其高度满意的产品或服务。一般表现为性能优异或先进的产品或服务、产品或服务属于市场中的首创、在细分市场中提供独特价值的产品或服务等。在这一类客户价值主张方面，表现出色的公司有苹果公司、INTEL公司、奔驰汽车、索尼公司等。
全面解决方案，
即向客户提供最优的全面解决方案，一般表现为向客户提供最优质量和性能的产品或服务、根据客户特点定制化的产品或服务、产品或服务的性能具有很大的可选择性、可以伴随客户的生命周期提供不同阶段的产品和服务。在这一类客户价值主张方面，表现出色的公司有IBM公司、美孚石油、高盛集团等。
系统锁定，
即向中断客户提供产品或服务的同时，增强自身不可替代性，提高产品和服务转换成本，往往还伴有其他辅助厂商的价值提升。在这一类客户价值主张方面，表现出色的公司有微软公司、思科、VISA等。
对于上述四种价值主张，一般情况下组织必须努力在其中一个方面表现的出类拔萃，同时其他几个适当的方面保持一定的水准，清晰定义客户的价值主张是战略管理中非常最重要的一环。
内部运营层面则是财务层面和客户层面目标的主要承担者。一旦组织明确了财务与客户层面的战略重点或主题，它就必须界定采用什么样的方法来实现自身独特的客户价值主张、提高组织生产率，增加产品或服务的收入，从而最终达成战略目标。内部运营层面指明了关键的组织活动，这些活动可以分为四大类流程：
运营管理流程，即通过加强运营或供应链管理，改善内部运营的成本状况、产品或服务的质量水平和响应速度，提高组织的资产利用效率，优化产能等方式，来实现卓越运营。运营管理流程主要包括四个方面：开发并保持供应商关系、生产产品和服务、向客户分销和提供产品或服务、管理运营风险。
客户管理流程，即通过加深对客户的了解，获取新的客户价值或与通过加深合作关系来增加现有客户价值。客户管理流程主要包括四个方面：选择客户（客户细分，确认价值主张、创建对客户有吸引力的产品或服务）、获取客户（向客户传递产品或服务信息，增强客户的合作信心并与客户建立合作关系）、保留客户（纠正产品或服务中的问题，持续不断的提升或维持客户满意度）、培育客户关系（在与客户合作关系的基础上，引导客户的购买行为，增加客户的价值贡献）。
创新管理流程，即组织通过提供创新性的产品或服务，挖掘新的市场和客户群体，来促进业务的增长。创新管理流程主要包括四个方面：识别新产品或服务机会、管理研发组合、设计和开发新产品或服务、新产品或服务的推出或上市。
法规与社会管理流程，即组织通过与外部利益相关者建立有效的关系而成为一位良好的社会公民。法规与社会管理流程主要包括四个方面：环境管理与保障、安全与职业健康管理、员工雇佣管理、社区关系维护。
学习与成长层面是组织战略实现的最为重要的一部分，是战略地图上面三个层面的基础。学习成长层面包括了支持战略实现的人力资本（支持战略所需的员工技能、才干和知识的可用性）、信息资本（支持战略所需的信息系统、网络和基础设施的可用性）和组织资本（支持战略所需的实施并持续变革的组织氛围）三方面关键内容，这三种资本我们统称为企业的无形资产。它们说明了支持组织战略达成所需的核心技能、技术以及公司文化等关键因素。这个层面的目标和内容对于每个组织来说都是极为重要的，每个组织根据其生发展阶段的不同对于上述三种资本侧重点会有所差异，但必须在战略目标的要求保持协调一致。总的来说，在这个层面组织就是要考虑自己的人力资本、信息资本和组织资本如何满足关键内部运营流程、客户价值主张和财务战略的各种要求。
战略地图描述了一个组织战略的逻辑性，清晰的显示了创造价值的关键内部流程和支持关键流程所需的无形资产是如何与财务以及客户层面的战略重点与目标有机的结合在一起的。平衡计分卡则将战略地图上的战略重点或主题转化为具体的目标以及对应的衡量指标和方式，同时通过平衡计分卡目标的明确，还可应对应建立支持战略达成的行动方案及举措，从而真正实现战略落地，有效地指导组织战略的执行。
一、战略管理流程介绍
通常来说，组织的战略管理流程分为四个阶段：
第一阶段是战略规划制定，在这个阶段的主要工作是在组织使命、价值观和愿景的指导之下，确定未来3至5年的战略目标，在战略目标的统领下进行战略规划，即把目标落实于未来3至5年内的行动计划，并将这些行动计划分配到不同的业务单元或职能单元，在战略目标与行动计划之间建立明确的支持管理，在这些行动计划之间建立清晰地联系，促使业务单元与职能单元的目标一致、行动协同，这个阶段还有一项重要的工作就是组织的高层要将出台的战略目标及规划与组织内的员工进行充分的沟通，是组织上下对新的战略目标及规划有充分一致的理解，这种理解是执行的坚实基础。
第二阶段是战略规划的执行，就是我们通常提到的战略计划实施阶段。这阶段的主要工作是各业务单元和职能单元依据上个阶段确定的战略行动计划去展开工作，这阶段除了行动计划的执行之外，需要做的另一项工作就是各业务单元和职能单元之间的战略性沟通，这种沟通是紧紧围绕他们彼此之间所需要协同的战略行动计划而展开的，这种沟通有助于让业务单元和职能单元之间更好的合作，行动计划得以切实的执行。
第三阶段是战略执行监控阶段，在这个阶段组织的战略管理部门要及时的收集战略行动计划执行的各类关键信息，并进行阶段性的分析，这种分析一般是以月度或行动计划中明确约定的里程碑为节点展开的。通过分析，战略管理部门可以发现在战略行动计划执行过程中可能存在的偏差，对于这种偏差战略管理部门可以及时的向相关执行部门进行提示或预警，促使其纠正已经或可能出现的偏差，当然必要的时候组织的决策层需要根据战略管理部门提供的信息对相关战略行动计划的执行进行干预或调整，以确保战略执行的方向性。确切的说，这个阶段的工作室伴随着上一阶段战略规划的执行而进行的，但这个阶段同样是非常重要的。
第四阶段是战略回顾反馈，在这个阶段，各业务单元和职能单元对各自所负责的行动计划执行的情况进行回顾和检讨，战略管理部门则要针对战略执行过程中的信息数据和行动计划执行的阶段性结果进行综合分析，并结合战略规划的要求进行阶段性评价。组织的决策层根据战略管理部门的分析评价及各业务/职能单元的回顾和检讨，召开正式的战略回顾会议，在会议上决策层对各业务/职能单元的战略执行情况进行质询并对整体战略规划的执行情况进行总结反馈，并根据执行情况和外部环境的变化对战略规划进行重新审视，进入战略规划制定阶段对战略规划做出切实的调整，下一个战略管理循环开始。
二、基于平衡计分卡的战略管理步骤
平衡计分卡和战略地图作为战略管理工具，可以贯穿于整个战略管理流程。在战略规划制定阶段，运用平衡计分卡的基本框架对战略规划进行审视和修改，同时将战略规划重点或主题绘制成战略地图，从而显现战略重点之间的相互支撑关系，并把组织的战略规划转化为一系列的目标和衡量指标，形成不同层面（组织、部门直到员工）的平衡计分卡。这样平衡计分卡为组织的各个层面提供了就战略规划的具体含义和执行方法进行交流的机会与工具。在战略规划执行阶段，各业务单元和职能单元在在执行行动计划的同时可以对照平衡计分卡检视各自的执行状况，并将平衡计分卡作为单元或部门间交流沟通的工具。在战略执行监控过程中，战略管理部门和公司决策层可以根据平衡计分卡所表明的关键控制点对信息进行检查分析，及时获知战略执行中可能出现的问题并予以调整。在战略回顾反馈阶段，组织的决策层和战略管理部门可以以平衡计分卡作为回顾与检讨的框架，衡量战略执行情况与战略规划要求之间的差异性，为新的战略规划制定或调整提供依据。将平衡计分卡作为战略管理的工具，弥补了战略制定和战略执行之间的差距，可以避免过去组织在实施战略时虽有战略却无法操作、长期的战略和短期的年度运营计划或预算相脱节、战略未同各部门及个人的目标相联系等弊端。
平衡计分卡在战略管理中的应用主要分为五个阶段：
第一阶段——明确组织的使命、价值观和愿景，确定组织战略。这个阶段的主要工作：
1.组织的决策层应重新审视并明确组织的使命、价值观和愿景。组织的决策层制定战略的出发点就是组织的使命，也就是组织存在的目的，使命是确定组织战略目标乃至愿景的基础，指引着整个组织努力的方向。而价值观，我们有的时候也称之为核心价值观，则是一个组织所有成员所应遵循的行为准则。价值观源于组织存在的目的，指导着每一个成员的思考与行为方式，一个统一的、与组织的使命协调一致的价值观会极大的促进组织成员对战略的理解和认同。愿景则说明了组织未来的目标，描绘了组织未来的样子，愿景往往是一个令人鼓舞的未来目标，激发着组织成员战略执行的动力。
2.
组织的决策层和战略管理部门应重新审视组织外部的竞争和内部运营环境，尤其是在上一轮战略制定后外部和内部环境所发生的重大变化，有时候我们也称之为战略分析。这种审视应从三个方面进行：外部环境分析，主要是针对组织外部的政治、经济、社会、环境和法规等主要因素，我们常称之为PEST分析；内部环境分析，主要是针对组织内部的关键运营流程、人力资本、信息资本和组织资本的运用状态以及现有战略的执行状况进行分析；最后是组织的SWOT分析，SWOT分析是建立在组织外部和内部分析基础上，通过对比将组织现在面临的机会与威胁，自身存在的总结出来，这样就将战略制定时必须关注的一系列问题找出来了。
3.决策层制定组织的战略。战略要说明组织将在什么领域内与对手展开竞争，即我们的市场与客户在哪里？我们在市场竞争中选取什么样的客户价值主张，这种价值主张决定了组织在市场中的价值定位。战略还要说明什么样的内部运营可以实现组织的价值定位？在这种运营要求之下，组织在人力资本、信息资本和组织资本上需要具备什么样的能力？
4.确切的说始终贯彻在这个阶段的一项工作就是组织的决策层要持续的保持对员工的宣传、教育与沟通，这种沟通是围绕组织的使命、价值观、愿景、组织面临的威胁与机会，存在的优势与短板以及组织战略等内容展开的，目的就是组织成员对上述内容达成共识，在每一位组织成员的心中植入战略的种子，以便在未来的执行阶段生根发芽。
第二阶段——规划组织战略，绘制战略地图。这个阶段的主要工作：
1.用平衡计分卡确定战略重点。组织的决策层在上阶段明细组织战略的基础上从平衡计分卡的四个层面来思考战略，从财务层面或客户层面开始，（这往往与组织的战略要求是相关的，要的组织的战略要求是从财务层面即股东的期望开始的，而有一些组织的战略则是从满足客户的期望发展而来的）到内部运营层面和学习成长层面，结合组织所面临的机会与威胁、自身所拥有的优势与劣势，在每一个层面确定不同的战略重点或主题。这些重点或主题清晰的说明了组织在这一层面所要达成的目标。
2.构建战略重点之间的逻辑联系。从平衡计分卡角度确定的战略重点或主题不应该是孤立存在的，在各个层面之间，各个重点或主题之间存在这必然的联系，这种联系有时是相互支撑的关系，有时则是协同合作的关系，明确他们之间的关系将为下一步具体行动计划的制定奠定基础，更重要的是这种关系的明确可以清晰地勾勒出组织达成战略的关键路径。
3.绘制战略地图。明确了战略重点或主题，建立了它们之间的逻辑联系，将这些重点或主题放入战略地图的标准模板中去，并表明他们之间的联系，组织自己的战略地图就形成了。战略地图用简单明了的方式表明了组织如何获取战略成功。组织中的每一位成员都可以通过战略地图了解组织未来的工作重点与方向，对于同一成员的理解有着不可替代的作用。
第三阶段——确定平衡计分卡，制定行动计划。这个阶段的主要工作：
1.将战略重点或主题的衡量方法，即组织的决策层应将战略地图和战略主题的目标转化为相应的衡量指标转变为具体的衡量指标。按照平衡计分卡的四个层面，分别建立财务、客户、内部运营、学习与成长四类具体的衡量指标。
2.将确定的衡量指标填入平衡计分卡模板，并对每一个衡量指标确定目标值，目标值即战略目标达成对该项指标的要求。按照平衡计分卡上各类指标，收集原始数据，即组织现在的表现状况，通过现在状况与未来目标的对比我们会清晰的看到组织整体上存在的差距，同时根据差距结合战略重点或主题的关联关系，确定平衡计分卡上每一个指标的权重。
3.针对战略地图上的战略重点和主题，结合平衡计分卡上的指标以及这些指标存在的差距，组织的决策层应召集中高层管理者共同制定每一个战略重点或主题达成的行动计划，我们称之为战略性行动计划。正如我们前面一再提到的，这些战略性行动计划不是孤立的存在的，应该是互补的行动组合，组织要实现战略重点或主题就必须保证这一系列行动计划有效实施。
4.将根据战略重点或主题提取的衡量指标以及其相对应的目标值、权重、行动计划一同放入平衡计分卡标准模板，衡量组织整体战略达成效果的平衡计分卡就形成了。
第四阶段——将战略融入运营，将行动落实到员工。这一阶段的主要工作：
1.将战略性行动计划融入组织的年度运营计划。战略性行动计划如果要得以执行，首先必须将其纳入组织的年度运营计划，根据平衡计分卡的目标要求，将其分解至年度运营目标之内，组织的年度运营目标应该由两部分组成一部分是常规性的运营要求，另一部分就是来自于组织战略目标即平衡计分卡的要求，二者缺一不可。
2.在年度运营计划的基础上，组织的决策层还要为这些战略性行动计划配置预算资金，其中由跨部门、跨单元的行动计划所对应的投资预算应该从运营预算中分离出来，由组织的高层管理团队进行单独管理，这样可以避免日常运营事务对战略性行动计划的干扰。
3.必要的情况下，组织的决策层还应该成立战略主题团队，尤其是对那些快部门、跨单元的行动计划来说，有决策层的成员挂帅组成跨职能的主题团队，这样可以进一步明确行动计划的实施责任。
4.在战略性行动计划纳入年度运营计划的基础上，组织的决策层还有将这些行动计划及其对应目标分解组织中的每一个业务单元、职能部门和员工个人。在业务单元、职能部门以及员工个人的层面形成相对应的计分卡，使每个单元、部门以及个人都有清晰地目标及方向，在此基础上还要组织他们制定更加细化的行动计划，以保证战略性行动计划真正变成员工的日常工作任务。
5.在明确组织中每个部门或成员的计分卡、目标以及行动计划之后，组织还要设计相应的激励机制，通过将员工的个人目标、激励方式与组织的战略目标挂钩的方式加强战略沟通，同时组织还要向员工提供适合的培训和职业生涯发展规划去以帮助员工获得成功实施战略所需要的能力。
第五阶段——过程平衡监控，定期平衡评价。这个阶段的主要工作：
1.战略管理部门实施过程监控。由专门的战略管理部门根据平衡计分卡的指标设定在战略执行过程中所需收集的关键信息，并在过程中进行数据收集和变化趋势的初步分析，已掌握战略执行是否出现偏差。
2.组织的决策层应定期召开运营分析会议，来分析短期组织绩效达成情况并处理急需解决的运营问题。运营分析会议的频率应与运营数据产生的频率一致，许多组织会以周会、旬会或月度会议的形式对运营状况进行分析回顾。运营分析会议是针对于业务部门或职能部门的，主要目的是将员工的专业知识和经验集中起来解决各部门的日常问题，这项问题往往包括：销售额、订单状况、客户投诉、交货延迟、产品质量、资金短缺等。
3.在定期召开运营分析会议的基础上，组织还应该着重召开战略分析会议或者是战略回顾会议。这类会议的召开频率往往是以月度、季度、半年度和年度为单位的。这类会议的目的是在运营分析的基础上着重讨论战略实施问题。在这一会议上，组织的决策层讨论的是战略执行是否按规划进行，战略行动计划特别是哪些跨业务跨职能的行动计划是否有效落实，战略实施的效果是否存在问题，从而挖掘战略执行中可能存在的问题并讨论纠正措施并适时的对战略进行必要的调整或修正。
三、基于平衡计分卡的战略管理的实施原则
在过去平衡计分卡的管理实践中，我们也看到有些企业在平衡计分卡的实施并不成功，其中的原因多种多样：有组织文化氛围的原因，有组织所处的发展阶段的原因，有组织自身管理水平带来的原因等等。那么，如何克服这些避免平衡计分卡实施中的困难，保证实施效果呢？下面的五条原则是实施平衡计分卡的组织所必须要遵循的。
实施原则之一：高层管理者必须挂帅，推动变革
对于一些实施平衡计分卡失败或者委屈的理想效果的组织来说，经常出现的一个错误就是组织的高层管理者不重视，或者仅仅是口头上重视而在实际行动上忽视，从而造成平衡计分卡的推行不利。
组织的高层管理者必须把战略管理过程中平衡计分卡的开发和实施作为一个重要的战略举措来看待，不仅仅是组织的CEO应该这样，作为组织的董事会也应该如此。高层管理者们不仅要在战略规划制定阶段参与制定战略规划，他们更应该亲自参加组织层面平衡计分卡的开发以及平衡计分卡的向下的分解。他们更应该始终关注平衡计分卡的实际结果，并及时的向相关单元或部门提供反馈。高层管理者应该作为战略重点或主题的负责人参与到战略执行中来，以身作则的带领团队执行战略而不是整日仅仅把精力投入到日常运营事务的处理中去。这样可以使整个组织对平衡计分卡的实施和管理始终都处在一个良好的氛围中，所有的组织成员会在高层团队的的影响下变得更加关注战略，更加积极的投身于战略执行之中。
实施原则之二：必须将战略转化为明确的行动计划
我们往往会见到很多组织有几十页甚至上百页的战略规划，这些规划看上去很完美，但却经常被丢在文件柜里无人问津，在这样的企业里战略和执行是脱节的战略没有被转化为有效地行动。
在组织的决策层明确了组织的使命、价值观、愿景以及战略之后，将组织的战略用战略地图的形式表现出来，同时还将战略落实到了组织的平衡计分卡上，但这仅仅是平衡计分卡在战略管理中应用的开始，更重要的就是一定要将平衡计分卡上的指标、战略地图上的战略重点或主题转化为切实可行的行动计划，这样不仅仅是为了战略得以更好的实施，更重要的是这些行动计划将作为整个组织内部成员之间沟通的工具和语言。组织内部的成员将按照这些预先制定的行动计划去工作，在工作中他们也要围绕这些行动计划进行沟通、反馈和回顾，大家共用一种战略语言，会促进组织内部的沟通效率，提高沟通效果，从而使战略执行的更加顺畅。和计分卡是基于分行的战略重点制定的，充分体现了对文化变革的全力支持。
实施原则之三：必须围绕战略促进组织纵向与横向协同。
大多数组织中各业务单元和部门的设计是按照传统的业务和职能来进行划分的，单元或部门间经常会出现所谓的职能墙，即在为各自的目标而努力，之间却缺乏协调和沟通。
在平衡计分卡的实施过程中，组织一定要打破这道“职能墙”，依据战略重点或主题的要求进行适当的重组，有的时候可能不需要打破原有的组织结构，而是通过共同目标的设定和行动计划的紧密联系在部门间建立必要的关联性。通过平衡计分卡把组织的战略分解到所有的业务单元和部门，以确保组织协同。业务单元和部门在开发自己的平衡计分卡时以组织的平衡计分卡作为指导，从而保证了组织上下的纵向协同。业务单元和部门之间通过相互的需求分析和行动计划支持，从而保证了组织内部横向协同。实施平衡计分卡之前，部门之间总有一些矛盾，但是通过平衡计分卡的目标和指标设定流程，他们将有效地解决这一问题。
实施原则之四：必须将战略行动计划分解为组织成员的工作
在我们管理咨询的实践中，每每向组织的中基层员工询问战略问题是得不到明确的答案，在很多的组织中员工，特别是那些中低层员工对战略知之甚少，更可怕的是他们无法获知自身工作与组织战略的关联关系，从而使战略无法指导他们的工作，他们也无法知道如何更好的服务于组织的战略。
这就要求组织必须进行员工个人平衡计分卡开发，以引导员工在开发计分卡时与部门的计分卡相链接。通过把战略分解到部门再到个人层面，在组织整体范围内的所有员工都对战略有更好的理解和认同。同时，将员工个人的绩效薪酬组织行和部门的平衡计分卡结果相挂钩。还应该根据组织战略的要求为员工所在的岗位设计必要的能力能力模型，使员工清晰地了解达成组织战略对其本人的能力要求，明确了个人的发展与提升方向，有效的帮助组织促成员工发展。
实施原则之五：必须将战略管理持续渗透于组织的日常运作之中
很多的组织在运营过程中忽视了战略管理的一些工作，尤其是战略执行的监控和战略实施效果的回顾与反馈，这就造成原本连续一体的战略管理流程被割裂开来，无法有效的发挥战略管理职能。
这就要求组织在战略管理流程方面必建立相关制度保障，并在日常工作中贯彻执行，如：制定年度战略管理日程表，在其中明确月度或季度业绩回顾会议，半年度战略回顾会议，以及年度战略回顾和改进会议的时间及要求。在这些会议上，将组织的平衡计分卡作为讨论与回顾的重点主题。同时，组织还应该为不同层面做出不同的会议安排，如，业务单元有每月的业务会议，职能部门有各自的每周例会，这些会议用来学习和分享各自的经验和心得。另外，组织还有必要设立一个战略管理部门，如：战略管理办公室。战略管理部门专门负责战略管理流程执行的推进与监督，从制定战略规划到分解战略行动，再到战略执行过程中的监控和战略回顾反馈的组织。战略管理部门往往需要向组织的最高管理者进行直接的汇报，有组织的最高管理着进行统领，这样可以有效地保障战略管理持续渗透于组织的日常运作之中。
喜欢
0
赠金笔