本文为作者在和君集团“和君小冰·共话平台化战略”活动的记录，作者将为我们解读什么是平台化？平台化战略企业运作的实质是什么？如何将一个企业改造为平台型企业？

大家好，我是刘海峰，从事管理咨询近十年，现任和君集团高级合伙人、和君咨询领导班子成员，毕业于北京大学光华管理学院。 

在咨询服务期间，我们从千余家企业中，结合企业具体发展阶段、所处行业及具体业务开展情况，已为数家不同规模体量、不同行业的企业提供了完整平台化战略改造服务，取得了良好效果，积累了丰富的平台化改造实操经验，并沉淀出平台化战略改造的方法论，因此很荣幸在此与各位交流，有关于企业平台化战略改造的相关内容。 

在现在过剩经济与结构转型的企业改革浪潮中，经济环境不确定及行业竞争不断加剧，很多传统企业都面临着被整合或者淘汰的危机。我将这些遭遇问题的企业划分为“三个梯队”，并细化观察其面临问题的具体表现。 

【第一梯队企业】

通常率先完成上市和全国化扩张，借助资金、人才优势快速完成产品和运营模式的升级，实现产品溢价，拉开与后进竞争者的差距，完成行业洗牌，但正受到来自门口野蛮人（破坏性创新）的强烈冲击，顶级人才不断流失。同时，本行业内空间逐步缩小，如何完成纵向一体化及横向一体化是关键，但各行业门槛不断提高，进入成本越来越高，增长乏力。客户诉求正不断个性化，客户的购买行为也在趋向于多元化。

许多第一梯队的大型企业都面临从线下向线上或从线上到线下、沿产业链进行相关多元化发展、本行业并购整合以提高集中度等现实问题，以此来实现规模增长，但实际上，这种传统增长或重资产整合的方式，不但付出了高昂的成本代价，还将面临并购、扩张后超出能力范围运营所导致的风险。如大型传统家电企业或线下运营商重金内部孵化或收购线上平台，或通过产业基金方式重金整合其他企业，但整合后面临并购后整合困难、人才流失、资产回报率下降等问题，这都给企业造成了巨大的风险。

【对于第一梯队企业】

如果第一梯队企业将相对竞争优势（如：产品标准化、创新、供应链管理、品牌影响力）化作竞争资源，把资源对等为平台价值，在平台上将资源进行开放，与外界资源进行互换、合作，那么上市公司就可以利用产融互动思维与网相联，依靠轻资产拉动重资产，再由虚做实；而非上市公司通过建立平台，沿着价值链进行商业模式的横向延展，重塑竞争链条，化外部交易成本为内部交易成本，塑造整条价值链的核心竞争力，形成与其他单一业务竞争对手的差异化竞争实力，最终也可实现1 1大于2的效益。同时对于大型企业内部孵化、创新创业机制，实现在大主体下的小经营形态，以公司制及合伙人制并行方式推动公司升级。 

【第二梯队企业】

通常在区域内有一定影响力，或细分市场中具备一定优势，但受到第一梯队和第三梯队的双面夹击，在成本上无法与第三梯队（散小乱弱）企业进行竞争，在质量、品牌、产品服务性价比上无法与第一梯队的企业竞争，导致在市场供过于求的背景下，收入及利润双下降人才流失加快。同时，下游客户标准不断提升，低品质高成本的产品将被淘汰，倒逼着必须向第一梯队靠近。然而在行业整体供过于求的背景下，企业缺乏相应的增量资源用于激励、投入研发，使得企业战略模式出现不清晰，经营陷入死局。

【对于第二梯队企业】

作为第二梯队的企业，应发挥相对于第三梯队的核心优势资源（管理规范、区域品牌影响力、融资能力）提炼为核心价值，作为小平台的相对优势，向纵向拓展，采取“农村包围城市”的方式整合“游击队”，合成正规军，以此扩大自己的经营体量，实现对行业话语权的增强，以实现更大资源的整合和聚拢，最终“先规模后利润，再升级”，向第一梯队靠近。

【第三梯队企业】

即散小乱弱、依赖商务能力、非规范化运营竞争的小型企业，借助规模小、成本低、运作灵活等优势获得市场。但是低成本风险不断抬高，消费者鉴别力不断增强。向后发展，技术能力弱，缺乏有效的资金供给，品牌及后期维护能力弱等问题也格外凸显。

在上述背景下，通过长期观察与分析，在互联网时代来临、传统商业升级转型的背景下，我们认为，平台化战略改造为三类型企业（主要是第一、第二梯队企业）突破现状、实现弯道超车提供了一种可能的解决问题的思路。

【作为第三梯队企业】

作为第三梯队散小乱弱的企业，将成为第一、第二梯队平台化战略企业整合的重点对象，第三梯队企业应兑现资源，争取第一、二梯队的资源整合，放弃幻想，傍大款走正道。 

显然，对于第一、第二梯队的企业而言，平台化改造提供了一种突破现阶段发展困局的途径。那么平台化是什么？平台化组织是一种怎样的组织？我们先从一个案例聊起——海尔在我们心中并不陌生，原来的海尔只是一个简单制造产品、交由分销商销售的传统家电生产企业。2014年，张瑞敏先生在描述海尔商业模式变革目标中首先提到了平台化，提出只有将海尔变成一个平台化企业，才能够摆脱“小变大、没活力”最终被淘汰的危机。当年起，海尔实行平台化战略，推行“以用户为中心”的平台化改造，通过组合“小微”创业团队，整合线上、线下资源为平台，联动研发设计、生产、销售以及售后为一体的互动生态系统，促使海尔完成企业转型，由传统的家电生产销售企业变为机动、灵活的互联网平台企业。 

我们可以通过上面这幅图理解一下“以用户为中心”表现出来的不同效果。 

通过图可以看出，原有完整链条、标准化、流程化的生产对用户需求的反馈较弱，企业和用户之间距离较大；而平台化改造后，海尔将原有标准化的生产分解到各个细分市场的“小微”创业团队进行，很好的整合了外部客户与内部员工，建立了机动灵活的工作方式，以用户需求为中心的驱动力较强，企业和用户之间无缝衔接。这样带来最直接的结果就是形成了快速、灵活机制，实现与用户零距离，更好的生产出适销对路的产品。 

一、什么是平台化组织（单元）？

平台化战略改造是将原本科层明确、封闭的组织体系（运作）向扁平化、开放的平台生态系统转变，平台内的员工、合作方都成为平台上的资源整合单元。平台上的各个单元可选择对自己最有利的平台合作伙伴或资源支持；平台以其灵活、有效激发平台上单元、个体的积极性，迅速扩大平台规模和影响力。

这是我们的传统企业组织，强调的是科层管控 。 

平台化机制的企业结构，强调扁平、灵活和协同。

简单说来，平台是自由责任、效率集约、结构组合、文化共识的全新生态系统。 

二、平台化改造的五个层次 

第一层次为【市场】。

根据企业市场内部分利和交易机制，通过将企业划分为小业务单位，进而转变为自组织结构、独立核算单位，将经营重心下沉，对自组织小组实行优胜劣汰，同时打通各业务板块交易关系，实行联动。在此基础上吸引外部创业、创新者加入企业。 

第二层为【总部价值塑造】。

平台型企业的总部是所有企业微小创业单元的背后支撑。能否吸引创业单元加入经营并做大做强，核心是依托强有力的总部资源，如何创造实现对下属单元的价值输出是核心命题。这样并不是弱化总部职能，而是强化对管理功能的诉求。

在平台化改造中，总部功能完成转型，由管控型转化为服务型，抓大放小并依托下属的创业单元不断积累和沉淀数据、知识进而转化为数据及知识资源，因此总部职能转变为智慧型总部。 

第三层为【优化企业自身的结构效率】。

以和君为例，和君“一体两翼”的商业模式，基于咨询打造了资本和商学的商业模式；同时，以资本和商学为咨询盈利模式的升级，延展了升级空间。同样，对于每一个企业，都应该基于自身的经营和业务完成相应的模式和业务结构的全新组合空间，特别应以“产融互动、产网互动、产财互动”为逻辑，寻找业务延展空间。

“产融互动、产网互动、产财互动”思维是平台化战略改造过程中我们赖以思考的核心思维。 

第四层次为【文化层次】。

平台型的组织必须有大格局、大气魄。它并不是简单的商业利益叠加——这只能做一个传统的小平台，更重要是要通过文化的力量将万千创业团队整合为一股洪流，从使命、价值观上面完成对平台所有主体的融合和统一，来实现彼此基于平台上更大的商业认同并彼此维系。 

最后，最高一个层次为【人本生态】。

一个企业发展终归是以人的创新动力为驱动，因此组织的边界就是人的边界。如何将平台化组织塑造成一个无边界的组织和商业模式，最大化释放创业和创新活力就成为更高级平台型组织的竞争形态。

综上，企业的平台化改造绝非易事，其表现形态是简单且极富魅力的，否则不会引起诸多企业家的共鸣并与我合作。但实施却是系统及复杂的，平台化改造涉及了对战略规划，盈利模式，组织模式，人才模式，文化建设等多方面改造应用，不是照猫画虎断章取义，企业家务必要完成系统思考并有计划分步骤的实施，切不可盲目推行。 

三、怎样进行企业平台化改造?

1)我们首先需要明确企业所处的行业竞争环境，判断所处行业梯队，并明确各梯队竞争格局，研究代表性企业的核心竞争策略； 

2)基于内外部研究，明确企业的平台化战略的商业模式、竞争选择、执行步骤，并结合未来的资本需求完成系统思考； 

3)在方向明确的基础上，明确企业1-3年的核心战略执行步骤，全面推动企业向平台化方向推进； 

4)旗帜鲜明地在行业内塑造影响力，传播宣导平台化思维，帮助企业获取外部更大资源； 

5)明确基于塑造总部价值的组织架构设计，实现对战略设计的组织层面落地； 

6)设计合伙人机制，并明确合伙人的能力要求、经营权限、标准（分层）； 

7)理顺核心业务开展流程，规避释放经营活力后可能带来的标准化缺失风险； 

8)明确内部市场机制（分利机制、内部交易机制、对外合作等关键机制）； 

9)建立平台化公司内部的知识管理体系规划及人才晋升管理体系规划，促进知识沉淀及人才涌现； 

10)平台化内经营风险防控机制（法律风险、人事风险、运营风险、品牌风险等各种可能下的应对策略及制度规范）； 

11)内部互动平台，通过IT化方式建立内部信息交流平台，提高平台活力； 

12)组织平台化系列培训课程，促进内部合伙人的成熟化及业绩释放；

13)案例库编写，沉淀为行业的专业影响力，建立更开放的分享体系； 

14)以合伙人为主的关键人才引入。 

四、企业在平台化改造需要注意什么？

平台化改造涉及内部各管理体系的重构，业务模式及流程改变风险控制，文化建设等一系列内容，应做好变革的充分准备。

在日常业务开展中，当我与企业家沟通后，企业家往往都会很兴奋，部分企业家甚至只凭模糊观感兴冲冲的回去试法操作，就是无法达到我们所实操的标杆企业水平，甚至还影响了现有的业务经营。

这里不得不提醒的是，我们不能高估自身成为平台的能力及平台的战略成效，更不能低估平台改造的实际难度及时间周期。

整合大量零散业务进入平台，各项业务群龙无首，都是60分水平，弱弱相连，不是增高，反而是降低了市场竞争力。

盲目整合外部力量，对各经营主体只有支持缺乏管控，把风险留给了自己把收益留给了他人，成了公益组织。

无法形成有效的价值体系，即形不成对各经营主体的有效引力，更难以掌控局面。最后反而形成诸侯割据的格局，分崩离析。

平台搭建后工作模式没有改变，领导人和核心高管的工作重心仍维持原有模式，进而导致各总部部门迟迟进入不了状态，影响了落地效果。

平台的收益方式模糊，仍存在显性或深层次的博弈，根本问题是未完成平台战略的系统思考。

 

五、平台化改造的意义是什么，可以为企业带来哪些变化？ 

首先，经营模式发生调整，将公司的业务化整为零，拆分出小业务经营单元，从营销端到生产、研发设计，全面实现内部各营运环节的独立结算，由为公司干到为自己干。 

第二，公司实现由“重资产、重人力”向“轻资产、轻人力”转变，降低了公司的投资运营风险，能更灵活地应对市场变化； 

第三，重塑企业价值体系，有效整合外部散、小、乱、弱的个体户资源，通过合伙人机制形成联盟，收益方式由“经营的短期收益”到“战略的长期收益”过度； 

第四，通过平台化改造，完成企业组织架构调整与升级，整体提升企业管理能力，提高工作效率，推动企业内部效益进一步提升，减少公司内部成本损耗；

最后也需要强调一点，不是所有行业及企业都适用于平台化改造，它是企业发展特定阶段、特定背景下的特定战略。无论是万科、海尔这样的行业巨头，还是细分行业领先企业，虽属于不同行业，但背后有其规律，也有特性。

总之，通过平台化可以让企业由重资产向轻资产转变，由经营业务向经营平台转变，由经营资产向经营人才转变”的可能，实现1 1大于2的效果。 

【总结】

在全国经济产能过剩、大量中小企业大概率被挤出市场竞争的背景下，平台化战略作为一种重要的改造方式及运营战略，为在传统行业中挣扎的企业家们，打开了一扇新窗户，提供了一种新思路，创造了最后一次的低风险突围的机会。

但同时搭建平台化组织必须结合企业实际进行。由于企业平台化改造关系着企业长期战略布局、资本、组织运行模式的一系列调整，故平台化改造需要通过全面的战略思考、系统的组织搭建，完善的机制制定、缜密的推导测算互相配合方可完成，非专业团队操盘情况下，一步走错，往往会对企业经营管理造成巨大风险。