第一，公司分为四个事业部，即精密铸造工程事业部、飞机刹车装置事业部、复合材料工程事业部、京航生物医学工程事业部。各个事业部的产品都是独立的，但是都有一个共同的基点就是：材料。因此，公司基于这个基点之上，采取两个平台的管理结构，在产品平台上采取事业部方法，而整个公司提供的则是公共服务、管理平台。这样的管理方法的确很有效，可以让各个部门共同利用公司的资源与优势，然后分别在各自的领域发展自己的产品。并且有很多决策与决定都可以交由事业部自己决定，而不用通过上报由上级决定，这样可以大大提高公司与事业部的运转效率。但是我发现，这四个事业部之间的营业额或者说是业绩似乎非常不均衡。最大的事业部就是精密铸造工程事业部，去年的营业额达到4个亿，而整个公司总营业额才5.5亿，但是最少的事业部，却只有一千万。这个差距非常大，虽然说每个公司都应该有自己的中心与重点，但是在这样一个四个事业部并存的企业中，各个事业部之间的差距如此之大，对公司的长远发展真的很有力吗？管理者是不是应该在保持重点部分优先发展的前提下，注意协调一下个事业部之间的发展差距呢？否则这样，如果将来某一天，这个精密铸造工程事业部出了很严重的问题，会不会让人感觉到有一种“在一棵树上吊死”的感觉呢？

    第二，在今天总经理的介绍中，我深刻地感受到了“权变”管理理论在实际中的应用。他给我们介绍的很多方面的管理，都因为产品、时间、地点、场合等等的不同，而需要采取不同的管理策略与方法。比如，在产品定位上，有的是“世界领先者”，有的则是讲究安全；在产品宣传上，也要分产品采取不同的策略，比如人工关节只针对医疗职业者，自然就不需要在全社会进行广泛的广告宣传，这样不仅有针对性，更能节省营销成本。还比如，事业部内部管理上，产品部分当然要交由事业部自行管理，而人力资源、财务管理等等方面可能就要由公司负责了。这些，都体现了“权变”管理的思想。的确，我们在管理中应该针对具体情况采取不同的管理方法，这样才能更加对症下药。

    第三，总经理今天还给我们纠正了一个误区：不能一味追求要作出品牌，而是要做最适合自己的东西。的确，在市场竞争如此激烈的今天，我们更应该寻找合适自己的领域来发挥自己的优势。这其中就讲到他们公司曾经在高尔夫器材领域中，塑造自己品牌战略的失败经历。这其中当然有公司规模与财力上的限制原因，但我们也可以由此看到，在当今市场，很多类似高尔夫器材这样的行业中，消费者对国有品牌的认知程度以及信任程度的不足都导致了国有产品与品牌生存情况的窘境。在中国，老百姓普遍信任的依然是国际上的知名品牌与进口产品，对于“国货”，他们不甚了解，更有一种潜在的抵制意识。这其中当然有我们国有产品质量不过关，服务不佳等等原因，而造成大家戴上了“有色眼镜”。而在今天，我们许多企业已经研发了属于自己的核心技术，也大大提高了产品质量与服务的水平，在各个方面都堪与进口产品媲美。但是这个时候如何才能改变消费者的观念，如何才能让大家接受国有品牌，树立起国有品牌的威望，这些问题是值得我们每一个人思考的。而对于像百慕高科这样曾经在这方面有过失败经历的企业，做的可能不仅仅是退出这个品牌战略，而转战自己优势领域这样简单了，是不是也应该深层次思考失败的原因，并为树立国有品牌这样一个目标贡献自己的力量呢？那么具体应该怎么做呢？

    第四，通过了解，我们知道百慕高科公司的企业文化就是最大限度地满足客户的需求。既包括现行的需求，更包括潜在的需求。这就要求我们企业要有一个长远的目光与战略，不仅要局限眼前利益，更要着手长远利益。这也让我想到一个优秀的管理者，追求的不应该是当他离开企业时企业无法运转，以次显示自己的能力，而应该是当他离开时，企业依然可以正常发展、正常运转，因为他的管理应该着手企业的长远发展。

    第五，百慕高科倡导6s管理，即：清洁、清扫、整理、整顿、素养、安全。但是我们在参观厂房时却发现，噪音、浑浊的空气，弥漫着整个车间。虽然员工配有耳塞、口罩，但是这些真的能对保护他们的身心健康起到多少实际作用呢？而我认为，企业更应该改进自己的设备与生产流程、措施等等，真正达到6s的管理要求，而不是给员工一些所谓的保护措施。而总经理也说，企业中一线工人的流动量非常大，这其中是不是很大程度上也因为这样的原因呢？我认为是很有可能的。并且，这样的流动量对培养良好的工作习惯，构建统一的企业文化，毕竟是弊大于利的。所以我觉得，企业的管理者是不是也应该真正从员工的利益出发，来构建这个企业文化呢？因为如果让员工感受到了很好的关心，自然就有很强烈的认同感和归属感，这样而来的企业文化对于他们会更有感召力，更有激励作用。