读完《杰克·韦尔奇自传》一书，深深地被杰克·韦尔奇先生真正把企业文化建设作为企业发展的第一动力、并且长期为此而身体力行的言论行为所感动。《杰克·韦尔奇自传》揭示出美国通用电气公司（GE）长期兴盛、不断发展奥秘中的冰山一角，从中我们可以看出，GE公司之所以能够建成举世公认是比较先进的企业文化，同作为首席执行官（CEO）的杰克·韦尔奇的所作所为确实有着十分密切的关系。在《杰克·韦尔奇自传》中，我们可以清楚地看到传主是如何不遗余力地推进企业文化建设的，这对于当今中国的企业家是一份不可多得的有益教材。

　　一、充分重视企业文化

　　从《杰克·韦尔奇自传》中，我们了解到，身为"全球第一CEO"的杰克·韦尔奇，十分重视企业文化建设在企业经营管理中的作用，尤其重视用先进的企业价值观来重塑企业的管理机制。

　　早在1981年，杰克·韦尔奇刚刚担任GE公司的首席执行官，他就踌躇满志地说："要想成为赢家，我们就必须把数一数二的'硬'的核心理念与这些无形的'软'的价值观结合起来，从而获得一种'感觉'，这种'感觉'就是我们所追求的企业文化"。他认识到："从一开始就确定我们文化的基调对我们以后的快速发展是非常有益?quot;。以后，他还多次强调："我总是热情洋溢地追随着每一种理念，几乎狂热到了发疯的地步"。在推行"无边界"战略时，杰克·韦尔奇明确强调："无边界，将理念进行到底"。

　　杰克·韦尔奇之所以如此重视理念的作用，是由于他确信："理念的成功在于重视程度和真情的承诺"。首先是企业的主要经营者要充分地重视。对此，杰克·韦尔奇身体力行，在当年履新之际他就说过，我理想中的公司要能够做到"每一个员工都有机会去尝试所有的新鲜事物--即每一位员工都可以确信，除了他们自身的创造力和主动性以及个人价值标准的限制外，没有任何阻力能够妨碍他们向前奋斗或者是如何奋?quot;。

　　杰克·韦尔奇之所以会如此重视企业文化，同他重视学习是分不开的。因为他始终记得母亲对他的警告："如果你不学习，你将什么都不是"、"学习没有任何捷径可言"，杰克·韦尔奇回忆道："这些就是每天萦绕在我脑海里的生硬而又坚定的忠告"。持续的学习，使他和GE能始终处于管理创新的前沿。

　　值得庆幸的是，经过多年来坚持不懈的努力，"理念的作用出现在它应该出现的地方--经营业绩。在过去的5年中，我们的增长率翻了一番，而我们的经营利润从1995年的14.4％上升到2000年的18.9％"。这些惊人的效果、喜人的数字，使杰克·韦尔奇对企业文化建设益发重视了。

　　二、积极倡导先进理念

　　如果不是他自己陈述，人们或许很难相信，作为世界上薪酬最高的首席执行官，杰克·韦尔奇会对"理念"这种纯理论的概念提出自己的定义："在GE，我们对理念的定义是，必须能够抓住所有人--规模大、范围广、普及性强，对公司能够产生重大影响。一种理念应当有长久的生命力，能够改变公司的基础构架"。杰克·韦尔奇却真的这样做了，可见他对企业文化用力之深，并且确实有自己的见解。他甚至还能简洁地表述理念同战略的关系："战略并不是冗长的行动计划，而是依据不断变化的环境而革新的核心观念"。

　　杰克·韦尔奇在其它场合曾总结说，企业领导人最主要的工作之一就是提出并贯彻经营理念。在书中，他明确提出："我的经营理念是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清"。"我的目的就是要在公司里面创造一种一流的家庭般的闲适氛围"。

　　在《杰克·韦尔奇自传》一书中，经常可以看到他根据不同的经营管理需要，根据不同时期的发展任务，提出各种新的理念。譬如："如果我抱怨这个体制，我就会被这个体制拿下。""一个眼界真正开阔的人自然要把目光投放到办公室以外很远很远的地方。""会计不能生钱，经营才能生钱。""如果你想得到卓越，那么最起码你的环境应该反映出卓越。""坦率和公正是这种文化的基石。""每天发现一个更好的办法。""诚信，这是我们的最高价值，具有至高无上的重要性。""卓越和竞争并非与诚实和正直水火不容。""做正确的事情总能提高我们的利润。""真正的收获是过程的快乐。""拓展就是做到超出你所想象的可能。""当一个人遇到不顺或者是挫折的时候，人云亦云是最不可取的行为。""无端的不愿意吸取教训的人必须开掉。"……类似的理念在书中随处可见。正是这些理念，使GE的企业文化得到了不断的滋养和提升。

　　在杰克·韦尔奇的文化理念中，创新一直是个始终不变的主旋律。在年轻时，他就对创新倾注了极大的热情："我想给出的不仅仅是答案，还有意料之外的新鲜的观点"。他说："开发智能比机械性地做出产品要简单得多"。"各种各样的想法都可以自由流动，而不受任何等级或职能的限制"。"最大的挑战就是让所有的人都着眼于未来"。从中可以看出，这些理念对于传统的管理理论形成了强烈的冲击，在当时确实具有创新的意义。他甚至涉及到了创新中的方法论问题："许多问题都是没有限定答案的，真正重要的是你的思维过程"。"如果我们一定要等待完美答案的话，则会错过整个的世界"。

　　三、不遗余力宣讲传播

　　在GE，"各种创意和想法都可以在20多个不同的行业、30多万名员工之中畅通无阻地自由流动"。这是杰克·韦尔奇精心构造的、也是令他颇为得意的状况。

　　这种状况的出现，是杰克·韦尔奇带领GE领导层不遗余力地传播理念的结果。杰克·韦尔奇深深体会到，下属各公司领导"工作的努力程度和与下属的沟通能获得成百上千倍的效用"。

　　杰克·韦尔奇提出了理念传播的目标："我希望把我进行改革的道理宣传给尽可能多的人"。"我们必须让正确的处事态度渗透到公司每一个员工的头脑里"。为此，他对领导层提出要求?quot;为了使这些理念取得效果，我们需要从上层就投入全部的热情"。"他们必须把同样的活力、献身精神和责任心传递给员工们"。他强调，企业领导人对企业文化的传播要亲力亲为，要有力度："每一个企业的领导人都必须是吹鼓手--谨小慎微和基于理性的支持是无济于事的"。确实，一般的口头表态、原则支持往往很难生效。

　　"不论理念来自哪里，我从来都是啦啦队队长。"杰克·韦尔奇是这样说的，在具体工作中也是这样做的："我到处宣讲劳埃德的矩阵，在每一个业务有共同之处的企业推广它"、"我每到一个地方都要反复宣讲'数一数二'的要求，一遍又一遍，直到我自己提到这几个词就有点作呕"，表现出西方人特有的夸张式幽默。高强度的传播产生了良好的效果，也成为GE的一大特色："新来的员工经常说，GE与众不同的一点就是它不停地向员工灌输强化自己的核心理念"。

　　为了使企业文化的宣传更加有效，杰克·韦尔奇还注重调查研究，检验传播的真实效果。他写道："我们采用年度员工调查的方式，来了解这些理念在公司里扎下了多深的根……我们用这种调查来帮助校正我们的方向--就像是什么探测器。调查的题目都是直接关于那些理念的--我们的信息是否已经传达到位"。由此可见，杰克·韦尔奇对企业文化传播抓得是多么扎实、多么细致！

　　四、选拔英才贯彻实施

　　企业文化是一种实践性很强的文化，理念只有付诸实践才能发生效用。杰克·韦尔奇体会到："每一种理念都源自于某个小小的想法；而一旦进入了运作系统，这种想法就像种子一般获得了成长的机会"。

　　因此，杰克·韦尔奇强调："战鼓声不能停止，每一个领导层的动作都必须表明对理念的完全承诺。""口号和讲稿不会带来变革。""我们每一个人决不能只说不做，我们的价值观一定要实实在在地体现出来。""我们还将实在（真实）的观念植根于整个企业中，因为这是为顺利执行公司主要远期目标或处理相关重要事宜的前提之一。"

　　要真正把理念落实到企业经营管理实践中，带头人往往起到决定的作用。"必须确保我们投入了最佳选手来负责每一种理念"、"变革的发生是因为你把正确的人放到正确的位置上促使它发展。先是人，接下来才是战略和其他事情。"对此，杰克·韦尔奇深有体会："早在匹兹菲尔德的日子里，我便深刻地体会到比赛就是如何有效地配置最好的运动员。谁能够最合理的配置运动员，谁就会成功。""让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。"在实施企业发展战略中，"如果没有合适的人选去发展它、实现它，这些策略恐怕也只能'光开花，不结果'"。

　　在这方面，杰克·韦尔奇提供了一个简单而实用的方法："要看一个组织是否重视某种理念，只要注意观察他们安排的领导班子即可。在这一点上，GE的六西格玛获得的成功就是最好的验证。如果我们没有安排最好、最聪明的人才，它可能只是被理解为另一个'质量计划'"。一旦没有把最合适的人才放到贯彻理念的关键位置上，理念就会走样，失去应有的价值。杰克·韦尔奇的人才观是："我们从来都不喜欢只能盯着自己眼前这点工作的人，这些人很可能会在将来面临坐以待毙的困境。""只有意志坚定的人才有资格谈论诸如'卓越'或者'学习型组织'等所谓的软价值。""只有真正找到了我们自己的千里马，公司的改革才能真正上轨道。""一旦我们有了更好的人，我们就会有更好的办法。""当我们在所有关键职位上都拥有合适的人才的时候，我们的改革进程就快多了。"

　　杰克·韦尔奇在书中描述了四种类型的经理：一是既能实现预定目标，又认同公司价值观的；二是没有实现预定目标，且不认同公司价值观的；三是没能实现预定目标，但认同公司价值观的；四是能够实现预定目标，但不认同公司价值观的。对前两类毫无异议，但对后两类则与我们通常的想象和做法显然不同，杰克·韦尔奇的态度是：对第三类经理"会给他们第二次的机会，或者是第三次机会。我已经看到，很多人真的重整旗鼓、东山再起了"，而"我们不能容忍第四种类型的经理人员"，"我们所有人都曾经用另外一种欣赏的眼光来看待这些土霸似的经理"。可见，他是把GE价值观放到了至高无上的位置。

　　五、培训骨干沟通提高

　　杰克·韦尔奇在书中写道："我们不仅为每一种理念投入了最好的人才，还培训他们、检查他们并报告他们的成绩"。

　　杰克·韦尔奇在同上海汽车集团公司总裁的交谈时说，倡导企业理念和在克罗顿维尔创办GE培训中心是他在GE所做的最重要的两项工作。他经常到培训中心去讲课，并且乐此不疲："讲课是我一生孜孜不倦地从事的活动"。他竭力塑造"在交互式的开放环境中传播思想"的环境，"我喜欢公开而广泛的交流。学员们教给我的与我教给他们的一样多。我成为一个助推器，帮助所有人相互取长补短。我把我的想法带到每一间课堂上，通过我们的交流使这些想法更加丰富。我希望每一个人都能给我以反馈和挑战"。

　　杰克·韦尔奇尤其重视对下属各级领导者的沟通，并且十分注重实际效果，尤其避免传导失真。他写道："我需要与公司下层的经理人员进行直接交流，让我的信息不会因老板们的层层阻隔而失真"。他还经常到各地的下属公司巡视，安排同中下层经理交谈，有时还采用写便条、发传真等方式传递理念，沟通思想。

　　对于文化理念，杰克·韦尔奇的心态极为开放："理念可以来自任何地方，且无处不在。""我们必须探索和应用最好的理念，无论它来自何处。"他写道："尊重他人，给他们发言权。这是一条具有全球意义的启示。""让每一位员工全身心投入到工作中来是CEO最主要的工作。把每个人最好的想法拿来，放在其他人之间交流，这就是秘诀。没有什么比这一点更重要了。我把自己比作海绵，吸收并改进每一个好点子。"这就使得他能够获取各个方面的养分，集中各方面的智慧，通过真诚的讨论和交流，来不断形成新的理念，同时也有效地完成了理念认同的任务。他指出："5000多名克罗顿维尔的员工用了三年多的时间来锤炼我们的价值观，使其得到了简洁、有力、完整的表述。"吸收员工的精华，又归功于员工，这就是杰克·韦尔奇的高明之处。

　　对于在交流中必然会产生的不同看法和意见，杰克·韦尔奇的态度很明朗："尽管我们各自解决问题的方式有所不同，但我们解决问题的共同目标是一样的。他们知道，如果我的想法被丢在一边，我不会因此感到不愉快。"因为他觉得："判断是否自信的标准是有没有勇气敞开胸怀。不论来源于何处，只要是有意义的变动和新的思想都能接受。"

　　六、塑造机制促进竞争

　　竞争的主体是人，因此企业必须以人为本来营造竞争的氛围和机制。杰克·韦尔奇说："如果不是以人为本，我们的成功是会受到很大的限制的。""我尤为注重把人作为GE的核心竞争能力，在这一点上我倾注了比任何其他事物都多的热情。"他深切地感到："我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务。"

　　杰克·韦尔奇认为，优秀的企业文化"要同时为有前途的员工提供无数'竞相提高'的机会，并尽可能创造一种和谐的氛围，以吸引那些有才干、有抱负的人。"他脑海里的理想模式是："拥有新想法的第一个人在刚开始的时候是比较轻松的。他的目标为下一个人设置了横杆--新一轮你追我赶的循环又开始了。""这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中，他们必须时时地向别人表明：自己留在这个位置上的确是当之无愧。"竞争达到这样一种境界，可谓极致了。

　　通过有序的竞争，优胜劣汰，使人才脱颖而出，并使竞争逐步提高层级。杰克·韦尔奇指出："成功的团队来自于区别对待，即保留最好的，剔除最弱的，而且总是力争提高标。""严格执行区别对待确实可以产生真正的明星--这些明星可以创建伟大的事业。"有了这种基于竞争形成的等次，对员工的激励才能真正有效。杰克·韦尔奇指出?quot;最主要的，我们必须改变奖励最优秀员工的方式。""活力曲线需要奖励制度来支持：提高工资、股票期权以及职务晋升。""我总是希望我们的奖励机制能够确保我们将最好的员工安排到每一项创意里去。"

　　杰克·韦尔奇还认为，良好的企业文化必须得到制度规范的有力支持。他强调："我们所需要的绝不仅仅是能感触到的良好意愿，必须有一种合理的制度使员工都能懂得游戏规则。这一过程的核心是人力资源循环。""一个词或者一句话是不够的。我们必须用一套制度来支持它才能使其发生。"

　　企业领导最重要的职责就是塑造科学、有效的机制并使它正常地运转。杰克·韦尔奇体会到："对于任何伟大的设想，你都必须不停地督促、督促再督促，直到每一根针都动起来。""任何官僚主义都会把你追求的任何美好事情统统搞砸。"因为他相信："外面有成千上万的年轻人在等着将'我们'除名。""当一个机构内部的改进低于外部变化的速率时，离公司关门的时候也不远了。"杰克·韦尔奇所拥有的这种强烈的危机感、紧迫感，正是世界上所有先进的企业文化所共有的要素。

赵 磊（上海纺织控股（集团）公司组织宣传部副部长）

摘自《思想政治工作研究通讯》2004年第7期