八年来的不断发展，企业规模的持续扩张，产品放量的层层叠加，质量的严格要求，才有了华宇实业发展200强、国家一级开发资质殊荣的获得，这一骄人的成绩奠基了华宇成为本土房产企业的龙头地位。

    成绩证明的只是过去，“无限风光在险峰”，华宇实业发展的下一个标点在那里？只有清楚了这一点，我们的工作才有方向，我们的努力才有目标，我们前进的步子才能走的更稳健，迈的更扎实。

    我的理解，那就是走出合伙做生意的初始状态，全力奔向市场，接受市场风雨的吹打和市场规律的检验。简单的说，就是上市，成为上市公司，这才是我们下一步发展的标点。公司运营的资本从股民中来，公司以自己赢得的利润回馈股民。只有这样，我们的股东才不至于为筹措资金而忙的焦头烂额，才能把精力全心全意的放到企业的经营中去，我们的企业才能真正成为现代化、市场化管理和运营的规范企业。

    眼前，而要实现这一目标，有许许多多的问题需要去解决。这里，提供我的两点建议，从而起到抛砖引玉的作用。

 一：区域发展方面：由只是量增的游击区发展成量、质并兴的根据地。

    八年来，在公司诸位股东和全体员工的共同努力下，华宇实业已经在咸阳、宝鸡、商洛、汉中等地级城市扎根、开花、结果。为了这个过程，各个项目的董事、经理们，付出了只有他们自己心里明白的难以言状的人、财、物力，其中的甘苦只有他们自己最清楚。我要说的是：付出了这么多，如果仅仅是做完一个项目就拍屁股走人，放弃已经熟悉的市场，再到一个陌生的环境中，重新开始过去的辛苦，实在是一个巨大的浪费；同时，因为在当地工作，必定也招聘了一些当地的员工，这样一走，他们也就失业了，这个，也不是一个负责任的企业家所为。怎么办？我的建议是，每一个在异地城市开发项目的董事、经理应该做好两件事：一是做好已有项目的建设、销售和后期服务；二是利用成熟市场已有资源，寻找新的项目，做到“星星之火，可以燎原”，实现由打一枪换一个地方的游击区到扎下根来闹发展的根据地的升级；产品销售中，我们时常用的方法是：“老客户带新客户”，取得了可观的业绩。在项目发展中，也完全可以用老项目带动新项目，老关系促进新关系。与这两点相配合的是，公司其他股东在这个城市寻找到合适的项目，也应该由总公司统一协调，交给已有项目董事、经理去管理、经营，当然，股份比例因具体情况可作调整。

    这样，一个一个根据地的发展，数年后，必然形成华宇大解放区灿烂明天的到来。

 二：项目运作方面：合理调配销售节奏，实现利润最大化

     回顾中国的商品房开发市场大约走过的20年时间。就会发现有这么一个规律，每隔四、五年就有一个房价跌长的周期。怎样很好的利用这个周期，获取最大的利润，而不是一味的强调加快销售速度，就需要我们动脑筋了。

    观察市场行情，因为较相邻楼盘卖得快一年而少收入上千万的例子在06、07年的西安市场实在是不在少数。

    我们的目标应该是在充分考虑资金成本、使用效率、潜在投资机会，产品价格提升、销售速度、利润增加这几个方面的综合基础上，寻找一种能够更好地平衡资金回笼速度和利润最大化的销售控制方法。

    产品销售中很多人认为，只要早早实现销售，就是最大的成功。但实际上，地处同一地段同类型的房屋，依然存在着高价房比低价房更为热销的现象。因此，我认为：与其一味追求低价竞争相比，不如合理调整销售节奏及价格来确立自己在楼市中的主导地位。

    在完成详尽的市场调研之后（包括每一次市调数据的准确和每两个月进行的一次追踪市调），在价格确定上，具体来讲有如下几个步骤：

    1、制定一个较周边同品质楼盘价格高出几十块钱的销售价。这样做的好处是：传达给客户一个信号，

       我们的房屋品质好，值得信赖。

    2、一定是一房一价。方便随时调价而不明显。

    3、保证销售过程中一直有优惠，其幅度可根据市场销售大势进行调整。

    4、 保持和先期客户的不断联系，让他随时掌握自己房屋的升值情况，这样，既巩固了他们，又可以吸

       引他的朋友群进入我们的客户行列。

    在实际销售中，有些项目还可以通过分期内部认购来引爆销售，随着各期的推进就可以适当地将价格提高。

    这一策略的优势是：1、配合价格策略，保证价格的稳步提升；2、配合营销策略，保证好与差的多样化选择；3、配合销售节奏，保证项目有房可卖；4、配合财务策略，实现将房子卖出最好的价。

    所以针对总公司在《华宇》内刊上每期刊登的销售龙虎榜，应该增加一个内容，当月销售价格和周边同品质楼盘的销售价格每平米高出多少元。

    这样控制销售节奏的同时，必将实现利润到最大。

    只要实现了开发过程中的长远目标，销售过程的市场节奏，就能够保证华宇公司走到哪里，产品推销到哪里，声名传播到哪里，服务跟进到哪里，这样才能使华宇有强大的今天，更有辉煌的明天。