大家好，我是98年7月份来公司的，一个月后公司正式成立。当初成立公司时的老员工，现在只剩下两个人了，我们两个人完全的见证了公司从无到有、从弱到强、从小到大的发展历程。其中，公司发展的几个关键步骤和环节都是亲身参与的，一些老员工都已经很详细的感受了当年一起风风雨雨创业的艰难，我在这里就不再多讲。今天是想跟大家沟通和交流一些平时谈论比较少的话题，就是公司的发展战略，以及跟着领导学如何学战略、学布局、学谋划。当然，我知道说这些可能大家觉得话题有点大，显得枯燥和过于理伦，但今天我讲的全都是真实感受，这是工作8年来的收获和心得体会。

第一、善于规划愿景，激励大家奋斗

领导善于规划愿景，这一点很重要。什么是愿景？最通俗的理解就是盼头，就是未来的东西能够看得到。领导就是发现短期、中长期的各个阶段的目标，来激发大家努力和奋斗的积极性，提出别人看不到的愿景，别人还以为是“星星之火”他却看到了“可以燎原”之势。只有领导当时描绘好了鸿图，才能吸引大家一起去拼博、去奋斗。领导不仅善于提炼愿景，并且善于表达愿景。大家都知道领导气势很大、气魄很大，加上经常不厌其烦的给员工们描绘未来，即便在1998-2002年最艰难的时期也是时常坐下来同大家讲是如何规划、如何布局、如何在战略发展中动态调整，鼓励大家如何克服目前的困难。没有大的气魄，是提不出远大目标和所谓“愿景”的。在努力的背后就是要有必胜的信心，才能一步步去实现“愿景”。另外，要建立一套能够支撑愿景的精神体系，在跑项目阶段讲组织、调度、谋划，在建设和运营阶段，讲团结、紧张、严肃、活泼，讲穿、帮、带，讲四分儒家思想、四分西方法学思想、再加上部队的友情管理，讲“走动式”管理，讲“研发在一线，办公在一线，不设研发室，不建办公大楼”等等，这一系列制度形成了一个体系，告诉我们应该具备“敢叫日月换新天”的精神。

一个公司如果只是为了赚钱，是没有多大出息的。只有当公司有了更高目标的时候，参与者除了物质利益之外，还有精神层面的收获，只有这样，公司才能够产生更高的凝聚力，人们才能把董事长、总裁当成领导来看，也只这样，才能够由一个简单的企业管理者变成一个好的领导者。

二、解读生命型组织的基因

现代西方管理理论越来越关注组织的成长，“管理”在很大程度上就是解决组织的成长问题，实现组织有效动作，达成组织的目标。我们在引进“学习型组织”管理理论的同时，却忽略了自身也是一个经典的案例。我们这个组织如同一个有机的生命体，有自己的结构、系统，还有理念、精神与灵魂，并能不断的学习与提炼，然后发展壮大。

公司作为一个生命型组织，经历了从无到有、从小到大、从弱到强的过程，解读整个成长过程，可以破译其内在的成长基因。

A、拥有自己的核心理念

没有核心理念的企业，不能成长为生命型企业。纵观世界500强的百年企业，他们的生命力均来自于自创立以来一直坚持的核心理念。如，通用电气的核心理念是“以科技及创新改善生活品质”，索尼公司的核心理念是“体验以科技进步，应用与创新造福大众带来的真正快乐”，沃尔玛的理论是“我们存在的目的是提供顾客物有所值的东西”，而我们公司的理念是“英利阳光发电，环保清洁能源”，这与企业单纯追求利润的思想是不同的。

B、必须保持良好的“新陈代谢功能”

组织在成长过程中都会遇到这样、那样的人事问题，解决的关键在于正视新陈代谢，保留有共同理念的成员，形成组织的骨干。当年，在企业创业到关键的时候，经常出现一些人事分歧，有些老总是举棋不定，造成很被动的局面，当年，苗总做法是，把新能源的人和原来老公司的人，从办公到人事制度完全彻底地分开，革命要靠自觉，不能勉强。原来的老员工愿意留下来就继续和公司一道前进，不愿留下来一起吃苦的可以选择离开。大浪淘沙，不坚定的走了，看不到希望的走了，留下来的才是金子，经得起磨练。公司曾在艰难的时候，三个月发不出工资，但大家都没有一个叫苦的，提要求的。整个团队还是保持完整、协调、高效的运作，经历了困难的一次又一次的考验。

C、要组织一个可靠的“根据地”

在创建生命型企业的早期，选择一个适合生存的环境和努力培育核心的竞争优势是十分重要的。建立自己的“根据地”，实施对企业的领导和控制，是企业成长、成熟的重要一环，现代的某些企业常常是“盲目地多元化，期待着“东方不亮、西方亮”，这些企业很难形成自己的竞争优势，缺乏核心机制。当然“根据地”也是动态的，必须审时度势，在企业发展的关键时候，几次在股权上的稀释和缩小，都是为了将公司做大，将产业做强，最终在强大产业基础上建立新的“根据地”，因此，要灵活运用一些思想，曲线取得救国、取得胜利。

D、生命型组织建设的基本原则——实事求是

组织是需要一些制度约束，而不切实际的制度又会束缚组织的成长，甚至导致组织的夭折。苗总曾一度倡导废除灰色制度，根据现实实际情况，制定合乎时宜的规章制度，并且反复强调，人是活的制度是死的，是人制定制度，不是由制度制约人和公司的发展。因此，大力检查和废除灰色过时制度。

E、生命型组织的管理，就是“心”的管理

现在，核心员工流失成为许多企业经营者头痛的问题，而为什么我们公司这种现象很少呢？说到底，还是苗总把管理的目标没有放在“事”、“物”或“钱”上，而是放在了“人”和“心”的管理上，一个能留住优秀员工“心”的企业，才可能成长为生命型企业。领导一直以身作则的传授带兵经验，总是要求带兵者摸清所带队伍每个人在想什么，要经常在一起谈心、交流，摸准大家的思想动态，让大家从心里愿意服从企业的管理，从而提升团队的凝聚力和创造力。

三、学习战略型思维

战略思维是领导者必备的一种素质，就是全局性思维，解决根本性的指导规律的思维能力，是一种思维艺术。领导者要有战略性思维，就是要直观全局、总揽全局、驾驭全局，提高工作的系统性、协调性、预见性和创造性。苗总经常说的“做事不能掐头去尾”，这就是全局性思维的一种体现，照顾全局，有整体观念，就是对工作进行全局谋划，不能只局限于局部、部分而丢了全局和整体。

第一、        要把全局作为考虑问题、分析问题和解决问题的出发点和归宿。

第二、        要统筹兼顾，全面安排，照顾到各个局部，使各个局部有机协调起来。

第三、要注意研究问题和事物的结构，优化结构提高全局的整体功能。

第四、要把注意力的重心放在对全局有决定性意义的问题和动作上。我们平时讲的“一招不慎，满盘毕输”中的“一着”就是在全局中具有决定意义的事物。

公司在创业阶段，在初始资源、能力非常匮乏的情况下，如何战胜困难，一步步走到今天，其中必然有战略、领导和管理方面的逻辑。

当然，上述仅仅是领导战略管理和战略思想的一部分，只是在我们接触到的层面和角度上做了个粗浅的分析，如果有人感兴趣，那么有时间我们继续探讨和交流。谢谢大家！

文章引用自：天威英利新能源有限公司新老员工恳谈会上的发言