第二种做法，叫对赌。先涨薪，后拿出来做绩效。比如每人涨500元钱，拿出来1000元做绩效，这个比方案一相对更宽松一点，但如果你的绩效不严格的话，实际是造成我们的用工成本上升了。

      第三种做法，是纯激励，有的企业既然没绩效工资这种说法，我就换成绩效奖金，比如到季度奖，每个季度一考核，S跟A的员工，直接激励。S加500，A加300，那这个老板就比较大度了。BCD可以不加，因为它是增量。这叫增量绩效。这种企业我觉得S跟A一定要严格控制。他们的标准一定要说得很清楚。比如S是超出绩效预期，它的产出价值贡献，要对组织绩效产生影响。A呢，要超出上级预期，它的产出价值贡献对部门有影响。就不能随便给出S和A。

       第四种，如果我们真的不想拆除员工的工资，去做绩效工资，但绩效管理还是要做，大家要想清楚一个道理，绩效工资本身没有约束性，也没有激励性。不要纠结，我们每个人拿出两千元做绩效，你非常优秀，1.2，她呢，混日子，0.9，其实只相差0.3，对应2000元也就是600元钱，您觉得我会为了这六百元，每个月非常努力吗？其实很难。所以绩效管理的应用，重点放在年底的评级上，第四个方案其实是季度上我只做绩效评价，不跟绩效工资挂钩，但四个季度的绩效评价直接影响到年底的绩效评级，而绩效评级会影响到什么？工资涨幅，奖金发放，特殊福利，中长期激励，荣誉表彰，优秀员工评选，任职资格认证，包括人才梯队，干部选拔，等等方面。所以年底的绩效评价才是我们真正的应用。

       如果拆分员工工资做绩效有难度的话，不妨试试第四种，因为做绩效的本质是什么？就是让公司的目标有效地落地。要通过绩效管理来识别高绩效的员工，这才是目的，当然及时地把绩效成绩反馈到工资单上，也是有必要的。但是如果你改革阻力太大，就不要拘泥于，也不用纠结，我必须把绩效工资做出来，可以先把绩效考核做出来，先把指标找起来，真正能客观又合理地评价人才，这才是绩效管理的第一步。