2007年的第一天，我们没有像往常那样进行“战略研讨峰会”，实际上从这一天起我们已经开始“工作了”。一切的讨论都围绕着实战进行，要求以第一人称，即我的组织、我的团队将如何、如何……眼睛盯着一个——目标、指标——24亿的回款……气氛热烈、卓有成效。有些发言被打断，“如何落地”？“谁来落实”？“谁是责任人”？“哪个部门负责”？

期间引经据典：“组织行为曲线图”，韦尔奇“赢”理论等等，不一而足。这两天我一直在想我们能“赢”吗？为什么我们能“赢”？为什么我们不能“赢”？

这时候我又想起了我们的大师彼得·德鲁克，这诸多个“为什么”，他老人家应该告诉我们：

一、“做对的事情”比“把事情做对”重要

常听到有人汇报工作，我们做了什么，我们已经开始行动了云云。进展呢、结果呢？被有意的、无意的回避了。“进展（结果）与行动”看起来差不多，其实有质的分别：行动是过程、进展才是结果。07年“天泰向东走”目标、指标高远、有难度，很多人已做好了加班的准备，“从今以后我们没有周末，我将不再有八小时工作制了”。但是我要提醒你，工作忙、加班多，不一定代表你有效，记住“效率”不等于“有效”！做“对的”事情做得快是好事，如果做“错的”事情做得快会是什么呢？

二、重读《卓有成效的管理者》

2006年我们曾全面系统的研读过此书，同志们现在就到了用它的时候了，回顾一下吧：

1.      时间管理

在你每天的工作中做了多少无效的、没有贡献的事情。要认识你的时间的稀缺性和时间使用的无效性。要学会对没有贡献的事情说“不”。

2.      我能贡献什么

管理者应常对我能贡献什么有个主动的思考，如果你有一个贡献的心态，你就会有一种承担，有一个注重结果的心，因此培养一个我能贡献什么的心态是很关键的。

3.      用人之长

我们要知道，个人与组织有先天的不协调。管理者是用来帮助人发挥长处的，而不是去改正。卓有成效的管理者能容人之短，当然，管理者自身的长处亦应得到发挥，而使自己的短处变得与工作无关紧要。

4.      有效决策

成功的管理者总是主动的决策，而非被动决策。但决策有五个规则要遵守：

1）决策前必须听取不同的意见

2）搞清楚决策的目的是什么，要解决什么问题（不要为决策而决策，我们当中有这样的人噢！）

3）要有几套可供决策的方案，只有一套方案不叫决策

4）要少做决策，只做对全局、长远有重大影响的决策（这对各级干部而言是相对的）

5）尽量避免“反射性”的匆忙决策。其实有时候不做决策是最好的决策

5.      放眼未来

作为管理者，你着眼点是放在过去的问题还是未来的发展？重点应该是未来，没有未来就没有企业的生命力，我们要不断开发新产品满足客户需要，从而不断开发出新客户。同时，我们还要把资源集中在我们“超业绩”员工身上，集中在我们的“明日之星”身上。

    回过头来看，德鲁克说的管理，实质上讲的是“自我管理”，不是你有没有能力管理他的问题，而是有没有能力管理自己的问题。你没有管理自己的能力，就没有资格和能力去管理他人。卓有成效的管理者其实就是管理好自己。