加载中…
万向集团资本全球入轨（之二）
(2006-10-12 16:53:05)在万向的发展历程中，鲁冠球不乏有许多大胆进取的决策，但鲁冠球从来不做暴利业务投资。这肯定是“常青”的秘诀之一。
万向在上世纪末就开始有意识地培育核心能力。
万向的能力培育是全方位的。包括核心业务经营能力、产品开发能力、市场营销和拓展能力、资本经营能力。
万向的核心能力主要体现在鲁冠球的洞察预见力和万向的组织运行体系上，在鲁冠球的英明决策和一个严密的组织运行体系下，万向总能通过锲而不舍去实现目标。
产业为源万向目前已成为初具跨国公司雏形的国内一流大型多元化企业集团。但万向始终把汽车零部件制造当作主业，全力发展。
汽车零配件是万向原来最大的现金流来源。在对汽车零部件行业的国内外整合告一段落，在这一领域的发展空间受到局限，而万向已经拥有了多元化发展的充足资金的情况下，鲁冠球也没有把主业放在资本运作上，而是万向成立了万向三农，发展方向依然实业。
鲁冠球对于万向的资本经营有自己的理念，他认为资本经营必须以产品经营为基础，资本经营是为产品经营服务的。这与德隆等专门玩资本经营的理念完全不一样。
也正是如此，万向构建了更有效的风险规避机制。相比之下，德隆的资本经营就缺乏理性，不讲求投资回报，不追求社会财富的增值。这决定了万向不会像德隆们一样，一夜之间倒塌。
据知情人透露，在资本市场上，万向收购的都是符合自身发展方向的，但德隆往往会横插一杠，在万向收购襄阳轴承、河南原阳制动器公司、承德露露、华冠科技等都遇到过高手过招的较量。
而如今，德隆已经轰然倒塌，而万向依然。
坚持专业化，也形成了万向的核心能力。万向最初的核心产品——万向节，如今的成本是10年前的2～3倍，价格只有当年的一半，但随着生产规模不断扩大，技术和效率不断提高，10年来，万向钱潮的利润还是增长了6倍。
技术为根在技术战略或研发战略方面鲁冠球从未懈怠。鲁冠球从1980年3万套万向节报废入手，最先提出了“先生产后生活”的技术路线，规定每年税后利润的80%必须用于技术投入，并改15年折旧为7年折旧，集中资金进行技术改造。后来更是提出了技术战略的“四高”政策，即“高起点投入、高精尖设备、高层次人才、高档次产品”。
“我们的策略是在自己能力范围内，不断提高、提高、提高……”鲁冠球说。
为提升技术支撑，万向投巨资先后建起国家级技术中心、国家级实验室、博士后科研工作站、高科技孵化中心以及万向北美技术中心和万向研究院，建起强大的科技队伍。迄今技术中心投资已超过2亿元，并在全国国家级技术中心评比中连续五年列前8名，国家级实验室出具检测报告获得40多个国际组织互认资格。
万向北美技术中心的成立则保证了技术的国际对接，万向技术得到国际主机厂认可。1984年万向跨出走向世界的第一步，1997年以前万向集团产品的主要市场还是汽车维修市场。1997年，万向集团产品首次打入通用公司的生产线，2000年又成功成为福特公司的配套商，成为第一家进入国际一流主机厂配套市场的中国企业。
鲁冠球说：“走向世界的过程，就是学习提高的过程。在这一过程中，只有老老实实，甘为人下，潜下心来，学到真本领，才能有前途。”在“接轨国际先进技术”的战略前提下，万向以专利竞争战略为核心，逐步探索出一条技术国际化新路子。专利战略主要围绕“外国专利开发、专利引进、专利收买和合作开发专利”为主要方向，并取得较好效益，成为世界上拥有万向节专利最多的企业。企业在提高自主创新能力的同时，核心竞争力和品牌美誉度得到进一步提升。
构筑框架在组织战略或公司治理结构战略方面鲁冠球长期以来用心良苦。从最初的承包制，到稍后的股份合作制，再到后来的总厂式管理，最后发展到“大集团模式，小核算体系，资本式运作，国际化经营”的集团化管理模式，鲁冠球探索企业治理结构现代化的步履与时俱进的。
集团化管理模式运转以后，鲁冠球在集团内着手进行了一些新的尝试：
把原先作为集团核心的万向节总厂改造成规范化的股份有限公司——万向钱潮股份有限公司，成为集团最大的子公司；把原先集团下属的所有企业全都改组为有限责任公司，实行工厂公司化，把原先行政上的放权变成经济上的放权，让集团公司的全资企业、控股企业都变成有独立法人地位的、直接面向市场的竞争主体；在下属企业改组为有限责任公司和股份有限公司的基础上对集团公司进行规范化股份制操作；将整个集团的产业分块划分为：万向集团、万向钱潮、上海万向、万向美国、万向三农。
同时，万向已经开始进行生产布局，在整车厂附近设立模块厂，把一些生产搬到国内成本更低的地区，把初级加工外包等。这些措施将加大万向的制造优势和供货及时性。
通过这些改变，使万向对外开拓国际市场和整合各种资源的能力大为增强。
风险防范在企业发展的每个关键阶段，鲁冠球都会表现出一种非同寻常的冷静和耐心，他总是固定自己的目标，并选择最佳时机进入。
在万向的发展历程中，鲁冠球不乏有许多大胆进取的决策，但鲁冠球从来不做暴利业务投资。产业拓展、区域扩张、收购兼并……贯穿于万向整个发展历程的是鲁冠球的谨慎精明，而且谨慎精明与大胆进取往往体现的和谐统一。
在产业扩张中，万向集团实行由近及远，与自身的控制能力相匹配；由小到大，与自身的发展规模相匹配；从本行到其他，与发展中抗风险能力相匹配的谨慎产业扩张战略。
1994年万向就动了收购舍勒公司的念头，但直到1998年才进行收购。最初开价1936万美元的舍勒，最终被42万美元收购成功，这就是鲁冠球冷静和耐心的回报。
同样，2000年下半年开始与UAI公司谈判，耐心等待一年以后，以该公司过去一年股票平均交易价格的收购再降低31.86%的价格收购成功。
从1994年起，鲁旗下就已拥有上市公司万向钱潮，然而，面对资本市场上的各种概念，鲁冠球从未有过任何盲动。在选择并购对象的时候，鲁冠球始终延续其一贯的专注风格。严格地按照自身的产业及战略规划布局来选择合适的并购对象，从真正所需方面进行并购。或为了市场、或为了技术、或为了产业链的延伸、或为了融资需要、或为了产业升级……
“不要动不动就想跨越。”鲁冠球说，不是不要跨越，要的是企业质的跨越。他给万向提出的“跨越”要求是，真正地开拓创新，在世界市场上树立起自己的核心竞争力。
自从万向诞生之日起，按季度算，万向就没有一个季度亏损过。在所有年份里，万向的增长速度没有高于过100％，而三株、巨人等等一些企业曾经增长速度高达300％。除了1990年，万向的年度增长也从未低于过30％。这表明万向的增长没有大起大落，而是比较稳健地保持了较快的增长速度。这与鲁冠球的谨慎精明不无关系。
（ 环球财经 ）
万向在上世纪末就开始有意识地培育核心能力。
万向的能力培育是全方位的。包括核心业务经营能力、产品开发能力、市场营销和拓展能力、资本经营能力。
万向的核心能力主要体现在鲁冠球的洞察预见力和万向的组织运行体系上，在鲁冠球的英明决策和一个严密的组织运行体系下，万向总能通过锲而不舍去实现目标。
产业为源万向目前已成为初具跨国公司雏形的国内一流大型多元化企业集团。但万向始终把汽车零部件制造当作主业，全力发展。
汽车零配件是万向原来最大的现金流来源。在对汽车零部件行业的国内外整合告一段落，在这一领域的发展空间受到局限，而万向已经拥有了多元化发展的充足资金的情况下，鲁冠球也没有把主业放在资本运作上，而是万向成立了万向三农，发展方向依然实业。
鲁冠球对于万向的资本经营有自己的理念，他认为资本经营必须以产品经营为基础，资本经营是为产品经营服务的。这与德隆等专门玩资本经营的理念完全不一样。
也正是如此，万向构建了更有效的风险规避机制。相比之下，德隆的资本经营就缺乏理性，不讲求投资回报，不追求社会财富的增值。这决定了万向不会像德隆们一样，一夜之间倒塌。
据知情人透露，在资本市场上，万向收购的都是符合自身发展方向的，但德隆往往会横插一杠，在万向收购襄阳轴承、河南原阳制动器公司、承德露露、华冠科技等都遇到过高手过招的较量。
而如今，德隆已经轰然倒塌，而万向依然。
坚持专业化，也形成了万向的核心能力。万向最初的核心产品——万向节，如今的成本是10年前的2～3倍，价格只有当年的一半，但随着生产规模不断扩大，技术和效率不断提高，10年来，万向钱潮的利润还是增长了6倍。
技术为根在技术战略或研发战略方面鲁冠球从未懈怠。鲁冠球从1980年3万套万向节报废入手，最先提出了“先生产后生活”的技术路线，规定每年税后利润的80%必须用于技术投入，并改15年折旧为7年折旧，集中资金进行技术改造。后来更是提出了技术战略的“四高”政策，即“高起点投入、高精尖设备、高层次人才、高档次产品”。
“我们的策略是在自己能力范围内，不断提高、提高、提高……”鲁冠球说。
为提升技术支撑，万向投巨资先后建起国家级技术中心、国家级实验室、博士后科研工作站、高科技孵化中心以及万向北美技术中心和万向研究院，建起强大的科技队伍。迄今技术中心投资已超过2亿元，并在全国国家级技术中心评比中连续五年列前8名，国家级实验室出具检测报告获得40多个国际组织互认资格。
万向北美技术中心的成立则保证了技术的国际对接，万向技术得到国际主机厂认可。1984年万向跨出走向世界的第一步，1997年以前万向集团产品的主要市场还是汽车维修市场。1997年，万向集团产品首次打入通用公司的生产线，2000年又成功成为福特公司的配套商，成为第一家进入国际一流主机厂配套市场的中国企业。
鲁冠球说：“走向世界的过程，就是学习提高的过程。在这一过程中，只有老老实实，甘为人下，潜下心来，学到真本领，才能有前途。”在“接轨国际先进技术”的战略前提下，万向以专利竞争战略为核心，逐步探索出一条技术国际化新路子。专利战略主要围绕“外国专利开发、专利引进、专利收买和合作开发专利”为主要方向，并取得较好效益，成为世界上拥有万向节专利最多的企业。企业在提高自主创新能力的同时，核心竞争力和品牌美誉度得到进一步提升。
构筑框架在组织战略或公司治理结构战略方面鲁冠球长期以来用心良苦。从最初的承包制，到稍后的股份合作制，再到后来的总厂式管理，最后发展到“大集团模式，小核算体系，资本式运作，国际化经营”的集团化管理模式，鲁冠球探索企业治理结构现代化的步履与时俱进的。
集团化管理模式运转以后，鲁冠球在集团内着手进行了一些新的尝试：
把原先作为集团核心的万向节总厂改造成规范化的股份有限公司——万向钱潮股份有限公司，成为集团最大的子公司；把原先集团下属的所有企业全都改组为有限责任公司，实行工厂公司化，把原先行政上的放权变成经济上的放权，让集团公司的全资企业、控股企业都变成有独立法人地位的、直接面向市场的竞争主体；在下属企业改组为有限责任公司和股份有限公司的基础上对集团公司进行规范化股份制操作；将整个集团的产业分块划分为：万向集团、万向钱潮、上海万向、万向美国、万向三农。
同时，万向已经开始进行生产布局，在整车厂附近设立模块厂，把一些生产搬到国内成本更低的地区，把初级加工外包等。这些措施将加大万向的制造优势和供货及时性。
通过这些改变，使万向对外开拓国际市场和整合各种资源的能力大为增强。
风险防范在企业发展的每个关键阶段，鲁冠球都会表现出一种非同寻常的冷静和耐心，他总是固定自己的目标，并选择最佳时机进入。
在万向的发展历程中，鲁冠球不乏有许多大胆进取的决策，但鲁冠球从来不做暴利业务投资。产业拓展、区域扩张、收购兼并……贯穿于万向整个发展历程的是鲁冠球的谨慎精明，而且谨慎精明与大胆进取往往体现的和谐统一。
在产业扩张中，万向集团实行由近及远，与自身的控制能力相匹配；由小到大，与自身的发展规模相匹配；从本行到其他，与发展中抗风险能力相匹配的谨慎产业扩张战略。
1994年万向就动了收购舍勒公司的念头，但直到1998年才进行收购。最初开价1936万美元的舍勒，最终被42万美元收购成功，这就是鲁冠球冷静和耐心的回报。
同样，2000年下半年开始与UAI公司谈判，耐心等待一年以后，以该公司过去一年股票平均交易价格的收购再降低31.86%的价格收购成功。
从1994年起，鲁旗下就已拥有上市公司万向钱潮，然而，面对资本市场上的各种概念，鲁冠球从未有过任何盲动。在选择并购对象的时候，鲁冠球始终延续其一贯的专注风格。严格地按照自身的产业及战略规划布局来选择合适的并购对象，从真正所需方面进行并购。或为了市场、或为了技术、或为了产业链的延伸、或为了融资需要、或为了产业升级……
“不要动不动就想跨越。”鲁冠球说，不是不要跨越，要的是企业质的跨越。他给万向提出的“跨越”要求是，真正地开拓创新，在世界市场上树立起自己的核心竞争力。
自从万向诞生之日起，按季度算，万向就没有一个季度亏损过。在所有年份里，万向的增长速度没有高于过100％，而三株、巨人等等一些企业曾经增长速度高达300％。除了1990年，万向的年度增长也从未低于过30％。这表明万向的增长没有大起大落，而是比较稳健地保持了较快的增长速度。这与鲁冠球的谨慎精明不无关系。
（ 环球财经 ）
喜欢
0
赠金笔
前一篇：万向集团资本全球入轨（之一）
后一篇：中组部的处长与贪官的意思意思