放肆完了继续说管理。日前发生在河南的一件医疗纠纷让我感慨良多。一位产妇在乡卫生院生产，因大出血需要输血，同时转院到县中心医院。家属拿着乡卫生院的验血证明，到血站购血，然后再县医院输血。要命的是乡医院的验血把她的O型血验成了A 型血，输血后的反应几乎要了产妇的命。据说国家规定输血程序中要求血站需对输血方的血型作化验，输血医院也需对所购血和输血方作血型化验。也就是说即便有乡卫生院的错误报告，也应该在之后的购血和实施输血的环节中发现出来。我们常说“和尚多了不念经”，血站认为乡卫生院的验血证明是可信的，县医院也认为前面的程序中已经足够负责了，不想问题就在这种相互假设中产生了。

企业管理中管理控制是公司日常运作的必须，有利于规范企业及企业员工行为，降低风险，节约成本。但是不论是国营企业，还是私营企业，常常有控制过度的倾向。而过度的控制并不能产生严格管理的结果，只会有其形而无其实，在较长期执行的前提下更是如此。

见过一家公司的发票报销的流程是这样的，当事人签字申请，部门经理签字批准，主管副总签字批准，财务副总签字批准，再交财务经理签字批准执行。一共要签五个字才能完成规定程序，缺一不可。这种实践的结果首先是员工的不满意，繁琐漫长的流程让做事的人望而生畏，一般而言就会是能不自己垫钱就不垫，慢慢地请一个支票好了；万一要垫钱，就看事情能不能不做，多一事不如少一事，公司的损失我不说，反正谁也看不见。对管理者而言，每天成堆的发票要签署，忙了半天，实际的产出一点都没有。这种隐性的伤害，不能不引起管理者的关注。

更为严重的是一旦发票有问题，找责任人会变成一个无比复杂的事—因为无法把责任分清。部门经理说我认为这是必须的一件事，主管副总认为部门经理的意见是一线人员的意见，应该鼓励和支持，再说具体发生的事情自己又不可能全都知道得那么仔细。财务副总大概只能看看是不是在预算之内，是否符合财务制度的规定。财务经理在这么多领导签字之后，剩下的事可能也就是记好帐，看看保险柜里有多少钱了。

过多地签字批准不但不能降低事情的风险，反而会加深风险的概率，因为每一个签字的人都会想到还有其他人的审查批决，而后面签字的人会以为前面签字的人已经作了相应的考察，自己这里即便发现有一点点问题，也会是白玉微瑕，无关大局。再说驳回其他人的已有批准也是需要一番思量和相应勇气的。为了加强管理控制，设计了详细周密的多道审核批准程序，实际上是增加了风险，管理流于形式，这种事情经常发生。

如果说财务控制的例证还不够严重的话，战略计划批准的后果就没法说小了。一个官僚化的大型企业常常有自己的战略部，负责制定公司战略和计划。首先我要说一个只由战略部作出的战略规划绝对只能是文字游戏，因为高层没有参与指导和相应的决心，也因为战略部不可能知晓公司内部外部的诸多事情。杰克韦尔奇说他上任时的通用各个事业部每年都制造出数米高的战略计划书交总部审批，每一本都印刷精美，充满图表和数据。总部也有一个战略副总裁，之前的做法就是确大部分由他批复同意然后执行。这样一个有效的管理手段似乎变成了一种文牍的游戏，这种管理能产生管理应该产生的效益吗？后来在韦尔奇的“只要行业第一”的政策下，这种部门战略的权利被完全下放，组织被简化，总部只负责公司层面的战略与协调，僵硬臃肿的通用变成一个“会跳舞的大象”。

从我的经验上看，控制的程序中批准的人只能有一个，他对此负全责，再加一个复核就够了。申请人、批准人、复核人，三者构成清晰地流程。公司可以有不定期的抽查，深入了解执行的质量。现代的计算机技术可以把相应的数据输入电脑，用统计的方法发现不寻常的行为，则更为有效。把预算放到部门经理的头上，财务制度的要求把关也交由部门经理执行，没什么不好，财务经理担任复核的角色，财务支出的控制可以完成的很完美。有些大公司还有供应商资格预审，这的确可以大幅度降低可能问题的发生。

就管理幅度而言，每一个领导人直接汇报的下属最好不要超过十个，而且就事论事解决问题常常效率太低，把握住几个关键的指标，让下属有更多地决定权，不但会收获员工的忠诚度和积极性，还会收获到更好的经济指标。