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 一、群体决策方法
组织的大部分决策是群体决策(Group
decision)，尤其是对组织活动和人员有深远影响的决策。管理者40﹪以上的时间是在开会，在进行群体决策。
（一）群体决策的优缺点
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群体决策的优缺点
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|
优点
|
缺点
|
| 1. 完全的信息和知识；
2.
三个臭皮匠胜过诸葛亮；
3.
提供更多的经验和观点；
4.
可以开发更多的可行方案(alternatives)；
5.
提高解决方案的接受程度；
6. 增加正当性。
|
1．费时；
2．少数人垄断；
3．服从的压力；
4．"从众现象"（group
think），即压抑不同的、少数的或不受欢迎的观点，以建立一致的表像；
5．模糊的责任。
|
为了更好地发挥群体决策效益，我们应该注意把握以下几个方面：
（1）从总体上看，群体决策比个人决策好；
（2）要明确评估准则。在决策速度方面，个人决策优于群体决策，在创意方面，群体决策优于个人决策；在解决问题的接受程度方面，群体决策优于个人决策；在决策效率方面，个人决策优于群体决策；
（3）在群体决策规模的大小上看，一般5～15人较适宜，不少于5人，7人最能发挥效能(Magic
7)。
（二）群体决策方法
群体决策方法中比较好的方法主要有四种。
1、头脑风暴法
头脑风暴法(Brainstorming)，又称智力激励法、BS法，是由美国创造学家奥斯本于1939年首次提出，于1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。此法经各国创造学研究者的实践和发展，至今已经变成了有效的群体决策的方法。它是为了克服阻碍产生创造性方案而遵从压力的一种相对简单的方法。它是一种思想产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。
2、名义群体法
名义群体法（Nominal group
technique），是指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制。具体方法是，在问题提出之后，采取以下几个步骤：
①成员集合成一个群体，但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法。
②经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给群体。然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表达完并记录下来为止(通常记在一张活动挂图或黑板上)。
③群体现在开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并做出评价。
④每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。
3、德尔菲法（Delphi
technique）
德尔菲法是20世纪60年代初美国兰德公司的专家们为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷提出的一种有效的群体决策的方法。
（1）决策程序：
|
|
|
德尔菲法决策程序
|
①确定调查目的，拟订调查提纲：拟订出要求专家回答问题的详细提纲，并同时向专家提供有关背景材料，如目的、期限、调查表填写方法及其它要求。
②选择一批熟悉本问题的专家，一般为20人左右，包括理论和实践等各方面专家。
③以通信方式向各位选定专家发出调查表，征询意见。
④对返回的意见进行归纳综合、定量统计分析后再寄给有关专家。
⑤看过结果后，再次请成员提出他们的方案。
⑥重复4、5两步直到取得大体上一致的意见。
（2）特点：匿名性、统计性、反复性
（3）优缺点：避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷
 案例：德尔菲法预测2007年考研人数
 4、电子会议法
电子会议法(Electronic
meeting)是将名义群体法与计算机技术相结合的一种最新的群体决策方法。
目前电子会议法所需要的技术已经比较成熟，概念和操作也比较简单。它要求众多的人（可多达50人）围坐在一张马蹄形的桌子旁。这张桌子上除了一系列的计算机终端外别无他物。主办者将问题显示给决策参与者，决策参与者把自己的回答打在计算机屏幕上。个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。
以上4种群体决策技术的效果比较如下表所示。
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群体决策效果的评价
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头脑风暴法
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名义群体法
|
德尔菲法
|
电子会议法
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| 观点的数量 |
中等
|
高
|
高
|
高
|
| 观点的质量 |
中等
|
高
|
高
|
高
|
| 社会压力 |
低
|
中等
|
低
|
低
|
| 财务成本 |
低
|
低
|
低
|
高
|
| 决策速度 |
中等
|
中等
|
低
|
高
|
| 任务导向 |
高
|
高
|
高
|
高
|
| 潜在的人际冲突 |
低
|
中等
|
低
|
低
|
| 成就感 |
高
|
高
|
中等
|
高
|
| 对决策结果的承诺 |
不适用
|
中等
|
低
|
中等
|
| 群体凝聚力 |
高
|
中等
|
低
|
低
|
二、关于活动方向的决策方法
（一）经营单位组合分析法——波士顿矩阵（BCG矩阵）
波士顿矩阵，又叫市场增长率-市场占有率矩阵，它是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年时提出的一种产品结构分析的方法。这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。
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波士顿咨询矩阵图
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业务分类：
1.
高增长/低竞争地位的问题型业务
2.
高增长/强竞争地位的"明星"业务
3.
低增长/强竞争地位的"现金牛"业务
4.
低增长/弱竞争地位的"瘦狗"型业务
通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。
（1）发展：继续大量投资，目的是扩大战略业务单位的市场份额。主要针对有发展前途的问题业务和明星中的恒星业务。
（2）维持：投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额，主要针对强大稳定的现金牛业务。
（3）收获：实质上是一种榨取，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入，主要针对处境不佳的现金牛业务及没有发展前途的问题业务和瘦狗业务。
（4）放弃：目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。这种目标适用于无利可图的瘦狗和问题业务。
具体策略如下表所示：
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波士顿矩阵综合分析
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类型
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市场占有率
|
业务增长率
|
对策选择
|
利润率
|
需要投资
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现金流
|
|
明星
|
高
|
高
|
维持或提高市场占有率 |
高
|
高
|
零或略小于零
|
|
金牛
|
高
|
低
|
增加市场份额 |
高
|
高
|
为正且大
|
|
问题
|
低
|
高
|
提高市场占有率 |
零或负
|
非常高
|
为负且大
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| 收获/放弃 |
低或负
|
不需投资
|
正数
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瘦狗
|
低
|
低
|
收获/放弃/清算 |
低或负
|
不需投资
|
正数
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（二）政策指导矩阵——通用电器公司法（GE矩阵）
政策指导矩阵，又称荷兰皇家-壳牌石油公司政策指导矩阵。它是由荷兰皇家-壳牌公司（Royal
Dutchshell）创立的，主要是用矩阵来根据市场前景和竞争能力定出各经营单位的位置。
市场前景分为吸引力强、吸引力中等、无吸引力三类，并用赢利能力、市场增长率、市场质量和法规限制等因素加以度量。
竞争能力分为强、中、弱3类，由市场地位、生产能力、产品研究和开发等因素决定。
根据对市场前景和竞争能力这两种标准和三个等级的组合，可把企业的经营单位分成九种不同类型。
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|
GE矩阵图
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 由矩阵可看出，对落入不同区域的产品，用了不同的关键词指明应采用的战略类型。处于矩阵中不同位置的拟议战略可概括如下：
○处于区域1和4的经营单位竞争能力强，市场前景也较好，处在领先地位。应优先保证该区域产品需要的一切资源，以维持其有利的市场地位。
○处于区域2的经营单位竞争能力不强，但市场前景吸引力强。应通过分配更多的资源，努力使该区域产品向上一区域（领先地位区）移动。
○处于区域3的经营单位市场前景吸引力强，但竞争能力弱。应加速发展或撤退。该区域某些产品应成为公司未来的高速飞船。不过，只应选出其中最有前途的少数产品加速发展，余者放弃，因为毕竟企业资源和精力有限。
○处于区域5的经营单位市场前景吸引力和竞争能力都属于中等，应该采取发展策略。这个区域中的产品一般会遇到2~4个强有力的竞争对手，因此，没有一个公司处于领先地位。可行战略是分配足够的资源，使之能随着市场而发展。
○处于区域6和8的经营单位市场前景吸引力不强，且竞争能力较弱。应该采取缓慢撤退策略。该区域产品通常都有为数众多的竞争者。可行战略是使其能带来最大限度的现金收入，停止进一步投资。
○处于区域7的经营单位市场前景吸引力不强，但其竞争能力较强。这些区域应采取的战略是缓慢地退出，以收回尽可能多的资金，投入盈利更大的经营部门。
○处于区域9的经营单位市场前景吸引力弱，且其竞争能力弱。所应采取的战略是尽快清算，不再投资，将其资金转移到更有利的经营部门。
这里必须指出，由那些矩形组成的区域并未精确地加以限制。荷兰皇家-壳牌石油公司的经验是：①各区域的形状是不规则的；②区域的边界不固定，可以相互变化；③在某些情况下，区域之间允许重迭。
三、有关活动方案的决策方法
根据未来情况的可控程度，可把有关活动方案的决策方法分为三大类：确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法。
（一）确定型决策方法
在比较和选择有关活动方案时，无论备选方案有多少，每一方案都只有一个确定无疑的结果，这种决策称为确定型决策。确定型决策方法主要有线性规划和量本利分析法等。
1. 线性规划
线性规划﹝Linear
Programming﹞是运筹学的一个分支，用来处理在线性等式及不等式组的条件下，求线性目标函数的极值问题的方法。
线性规划研究的问题主要有两类；一是某项任务确定后，如何统筹安排，尽量做到用最少的人力、物力资源去完成这一任务；二是有一定数量的人力物力资源，如何安排使用它们，使得完成任务最多。其主要应用在运输问题、生产的组织与计划问题、合理下料问题、配料问题、布局问题等方面。
建模步骤：
（1）确定影响目标的变量；
（2）列出目标函数方程；
（3）列出实现目标的约束条件。
例一：生产计划问题
某厂生产A、B两种产品，分别要在甲、乙、丙三种机床上加工，每单位产品的获利、用工、工时限制，如表，并要求B产品的产量不得少于28单位。问应如何安排生产计划，才能获得最大利润？
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用工
|
甲
|
乙
|
丙
|
单位利润
|
|
A
|
15
|
20
|
12
|
80
|
|
B
|
13
|
-
|
25
|
75
|
|
工时限制
|
2400
|
1200
|
2000
|
|
例二：运输问题
设粮库A、B每月可分别调出粮食28、29吨，粮店甲、乙、丙每月需粮分别为12、15、30吨，均由粮库A、B供应。各粮库运往各粮店每吨粮食的运费如表。问如何安排运输计划，可使总运费最少？
|
单位运价
|
甲
|
乙
|
丙
|
供应量
|
|
A
|
18
|
25
|
20
|
28
|
|
B
|
21
|
22
|
24
|
29
|
|
需求量
|
12
|
15
|
30
|
|
下面通过图上作法举例说明线性规划建立数学模型的步骤。
例三：某工厂制造A、B两种产品，制造产品A每吨需用煤9吨，电力4千瓦，3个工作日；制造产品B每吨需用煤4吨，电力5千瓦，10个工作日。已知制造产品A和B每吨分别获利7千元和12千元，现在该厂由于条件限制，只有煤360吨，电力200千瓦，工作日300个可以利用，问A、B两种产品各应生产多少吨才能获利最大？最大利润是多少？
这是一个典型的线性规划问题，建立数学模型的步骤如下：
根据已知，已知生产A、B两种产品相关资料如下表所示。
|
|
用煤
|
电力
|
工作日
|
单位利润（千元）
|
|
A
|
9
|
4
|
3
|
7
|
|
B
|
4
|
5
|
10
|
12
|
|
限制条件
|
360
|
200
|
300
|
|
第一步，确定影响目标大小的变量。在本例中，目标是利润最大，影响目标的变量是两种产品A和B的数量x,y。
第二步，列出目标函数方程：
表达式 Max
S(x,y)=7x+12y。
第三步，找出实现目标的约束条件：
9x+4y<=360
4x+5y<=200
3x+10y<=300
x>=0
y>=0
第四步，找出目标函数方程的最优解。用图上作法求解，具体步骤如下：
首先，直线的画法用两点式：9x+4y=360，x=0,y=90；
y=0,x=40 。
4x+5y=200，x=0,y=40；
y=0,x=50。
3x+10y=300，x=0,y=30；
y=0,x=100。
所以两点之间连线就画成了。
其次，求出交点。A，D，O容易求出，对于B、C。
4x+5y=200
3x+10y=300
x=(200-5y)/4代入 3x+10y=300，(600-15y)/4+10y=300，
600-15y+40y=1200，y=24，代入3x+10y=300，有3x=60，
x=20，所以B为（20，24）
4x+5y=200
9x+4y=360
x=(200-5y)/4代入9x+4y=360，(1800-45y)/4+4y=360，
7200-180y+16y=1440，y=(7200-1440)/(180-16)=1000/29，
代入4x+5y=200，有x=360/29，所以C为(1000/29,360/29)
所以得出各点如下：A(0,30)、B(20,24)、C(1000/29,360/29)、D(40,0)、O(0,0)。
再次，线性规划的图解法。Max S(x,y)=7x+12y
9x+4y<=360
4x+5y<=200
3x+10y<=300
作出各约束条件表示的直线
最后，最优解在直线围成的多边形的顶点取得。如下图所示。
|
|
|
可行区域示意图
|
如上图所示，阴影部分即为这个线性规划问题的可行区域。
∴平行直线系f=7x+12y过点A(20，24)即当x=20，y=24时，fmax=7×20+12×24=140+288=428(千元)。
即产品A生产20吨，产品B生产24吨，获利最大，最大利润为428千元。
2. 量本利分析法
量本利分析法，又称保本分析法或盈亏平衡分析法。量本利分析的基本原理，通过研究企业在经营中一定时期的成本、产量和利润之间的变化规律，掌握盈亏变化的临界点。找出保本产量的方法盈亏平衡图解法和公式计算法有两种。
（1）公式计算法
是用公式来表示在经营中一定时期的成本、产量和利润之间的关系的方法。具体方法如下：
销售收入=产量×单价
生产成本=固定费用+变动费用
=固定费用(F)+产量×单位变动费用(Cv)
盈亏平衡式：销售收入=生产成本
Qo×P=F+
Qo×Cv
即：Qo=F/(P-Cv)
Qo—保本产量，P—单位价格，
P-Cv为边际贡献（单位产品得到的销售收入在扣除变动费用之后的剩余。）
两边同时乘以P，可得：So=F/(1－Cv/P)
So—保本收入
1－Cv/P—边际贡献率。
我们可以算出，产品单价即使低于成本，但只要大于变动费用，企业生产该产品还是有意义的。
若想获取的利润为π时，则生产的产量应该为：
Qo=（F+π）/(P－Cv)
例：某公司生产A种产品的固定成本为80万元，单位可变成本为1200元，单位产品售价为每件1600元。
①
试用盈亏平衡点法确定其产量（或该产品产量至少达到多少企业才不亏损）?
②
若该企业要实现目标利润20万元，至少要维持多大的生产规模？
解：①
根据盈亏平衡点产量公式：Qo=F/(P－Cv)
A产品的盈亏平衡点产量
Qo＝ 800000/（1600-1200）＝2000 （件）
所以，达到盈亏平衡时的产量为2000件。
② 根据公式
Qo=（F+π）/(P－Cv) 当目标利润为20万元时
Q
＝（800000+200000）/（1600-1200）＝ 2500（件）
所以，该企业若要实现目标利润20万元，至少要维持2500件生产规模。
（2）图解法
是用图形来表示在经营中一定时期的成本、产量和利润之间的关系的方法。如图所示。
|
|
|
成本、产量和利润关系分析图
|
练习：
某汽车公司经办到风景点甲的旅游业务，往返10天，由汽车公司为旅客提供交通、住宿和伙食。往返一次所需成本为：固定成本为4000元，每个旅客的全部变动成本为500元。问：
①
如果向每个旅客收费600元，往返一次至少要多少旅客才能保本？
②
如果公司往返一次的目标利润为1000元，定价为700元，则至少要多少旅客？
（二）风险型决策方法
在比较和选择有关活动方案的决策时，如果未来情况不止一种，而且管理者不知道哪种情况会发生，但知道各种情况发生的概率，则为风险型决策。风险型决策常用决策树法。
决策树法是用树状图形来分析和选择行动方案的一种系统分析方法。它通过图示罗列解题的有关步骤以及各步骤发生的条件与结果来进行决策。近年来出现的许多专门软件包可以用来建立和分析决策树。
决策树由决策结点、机会结点与结点间的分枝连线组成。通常，人们用□表示“决策点”(又称结点)，从它引出的分支叫“方案分支”，每条分支代表一个行动方案：用○表示“自然状态点”(又名节点)，其上方标出的数字表示损益期望值，从它引出的分支叫
“概率分支”，其上方标明自然状态及其出现的概率；用△表示“结果节点”，其旁边标出的数字表示每一方案在其相应状态下的损益值。
在利用决策树解题时，应从决策树末端起，从后向前，步步推进到决策树的始端。在向前推进的过程中，应在每一阶段计算事件发生的期望值。计算完毕后，开始对决策树进行剪枝，在每个决策结点删去除了最高期望值以外的其他所有分枝，最后步步推进到第一个决策结点，这时就找到了问题的最佳方案。
需特别注意，如果决策树所处理问题的计划期较长，计算时应考虑资金的时间价值。
决策步骤是：
第一步，画出决策树形图。
第二步，计算损益值。损益值，或称期望值，是衡量决策利弊、优劣的数量表示方式，也是用以比较各个决策方案经济效益的一个准则。当损益值大于零为正数时，就是益值；当损益值小于零为负数时，就是损值。损益值越大，表示方案实施后可能获得的利益也就越大；损益值越小，表示方案实施后可能获得的利益也就越小，损失可能越大。
损益期望值的计算要从右向左依次进行。首先根据各自然状态的发生概率和相应的损益值计算各自然状态的损益期望值。当遇到自然状态点时，计算其各个概率分支的损益期望值之和，标于自然状态点上。
第三步，比较不同方案损益值的大小，期望值最大的一个方案分支，即为最优方案。
例一：某企业在下一年度有甲、乙两种产品方案可供选择，每种方案都面临畅销、一般和滞销三种市场状态，各种状态的概率和损益值如下表所示：
|
不同状态下两方案的概率和损益值表
|
 |
畅销
|
一般
|
滞销
|
|
0.6
|
0.3
|
0.1
|
|
甲方案
|
120
|
50
|
10
|
|
乙方案
|
90
|
60
|
40
|
解：第一步，依据已知条件绘制决策树：
|
|
|
决策树形图
|
第二步，分别计算各方案的期望值：
甲方案的期望值＝120×0．6＋50×0．3＋10×0．1＝88
乙方案的期望值＝90×0．6＋60×0．3＋40×0．1＝76
第三步，决策：
由以上计算可见甲方案的期望值大于乙方案的期望值，所以选择甲方案。
例二：
|
|
|
计算各种状态下的期望值：
·
大批量生产期望值=【40×0.2+30×0.5+(-10)
×0.3】×3=60（万元）
·
中批量生产期望值=【30×0.2+20×0.5+8×0.3】×3=55.2(万元)
·
小批量生产期望值=【20×0.2+18×0.5+14×0.3】×3=51.6(万元)
|
（三）不确定型决策方法
不确定型决策有以下特点：
1.
决策者无法控制和预知的两种或两种以上的自然状态（比如"产品畅销"、"滞销"）；
2.
然状态发生的可能性（概率）不能预期；
3.
选方案的未来收益不能有效估算。
常用的不确定型决策方法有大中取大法、小中取大法、中庸法和最小最大后悔值法等。
(1) 大中取大法
管理者持乐观态度，从每个方案中取最大值，再比较，取最大的方案为确定方案。
(2) 小中取大法
管理者持悲观态度，从每个方案中取最小值，再比较这些值，取其中最大的为确定方案。
(3) 中庸法
管理者既不乐观也不悲观，而是中庸态度。这种方法的优点是不绝对，把最好的情况和最坏的情况均予以考虑。
(4) 最小最大后悔值法
①计算各方案的机会损失（代表一种后悔程度）；
②找出各方案最大机会损失；
③从最大机会损失中取最小值即为决策方案。
这种方法可在很大程度上减小决策后的后悔程度，特别适用于那些喜欢吃后悔药的决策者。
例：某厂建厂投资有三个方案可供选择，存在三种自然状态，其损失如下：
|
状态一
|
状态二
|
状态三
|
|
方案一
|
3
|
7
|
3
|
|
方案二
|
6
|
5
|
4
|
|
方案三
|
5
|
6
|
10
|
解：使用四种方法决策如下：
乐观系数 a：0≤ a
≤1；a=0，悲观法；a=1，乐观法
|
状态一
|
状态二
|
状态三
|
悲观法：
坏中取好，a=0
|
乐观法：
好中取好，a=1
|
中庸法：
乐观系数，a=0.4
|
|
方案一
|
3
|
7
|
3
|
3*
|
7
|
5.4
|
|
方案二
|
6
|
5
|
4
|
4
|
6*
|
5.2*
|
|
方案三
|
5
|
6
|
10
|
5
|
10
|
8
|
最小最大后悔值法：最大后悔值中取最小值。后悔值矩阵如下：
|
状态一
|
状态二
|
状态三
|
|
方案一
|
0
|
2*
|
0
|
|
方案二
|
3
|
0
|
1
|
|
方案三
|
5
|
1
|
7
|
当状态一发生时，最优方案为方案一，此时，未选择方案一而选择方案二的后悔值为6-3。
管理决策游戏
|
加载中…
●管理决策游戏(3)
