今年我司所有的应届生HR将参与为期半年的交付实践训战，提高“以客户为中心”的意识＆更懂业务。特训第三周，第一次见到基站、第一次配通基站的新鲜感和激动渐渐淡去。但和一帮很认真、很认真搞事情的小伙伴们一起，感觉自己又年轻了3岁！即使配基站到晚上12点也不会觉得累（二哈）。听老师们分享他们在伊拉克、利比亚、巴基斯坦、非洲、澳洲、瑞典等地的交付经历感觉超级燃！敬意油然而生。世界那么大，如果有机会体验，怎能错过？华为和中兴为发展中国家消除数字鸿沟做出并不微小的贡献。
本周的日记分为业务（产品）能力积累和专业（HR）能力积累。
一
体验做网管（OSS）
图片自百度
Operations Support
System(操作支持维护系统)
，OSS俗称“网管”
OSS主要关注解决方案或系统的功能和非功能性要求。监控、端到端设计及错误处理是其主要工作领域。产品包括：U2000、PRS、SonMaster等
↓
U2000是移动网络统一管理平台。通过这个平台，可以统一管理华为公司的移动网元，包括UMTS网元、GSM网元、CDMA网元以及移动网络中使用的IP组网设备等。U2000完成的功能包括：集中故障管理、集中性能管理、集中配置管理、集中拓扑管理、集中安全管理、系统管理。
U2000位于网络中的EML层（网元管理层）。采用CS架构（Client-Server），即服务器端安装U2000服务器软件，客户端PC安装U2000客户端软件，通过IP网络访问服务器端。
U2000功能（本周的学习重点，进行中）：故障管理 拓扑管理 配置管理 性能管理 安全管理 软件管理
跟踪和维护 系统管理等
补充：
1.PRS（Performance Report System）性能报表系统
特性：输出KPI报表（key performance indicator
关键性能指标）、容量、速率可视性。
2.SONMaster：华为SingleSON解决方案核心产品，它采用图形化界面，提供多厂商、多制式及多层网络设备之间的统一、集中的自动优化功能。（self-organizing
network SON- 自组织网络）
3.SONMaster和PRS的区别：PRS着重在“看”，即看性能报表、输出多种多样的报表以供分析和向高层汇报；SONMaster着重在于“自动化”，即通过一系列特性优化功能来对网络进行集中的自动优化。
4.
OSMU：OSS self-maintenance
unit OSMU是ATAE（高级电信应用平台 Advanced
Telecommunications Application
Environment）集群系统的管理单元，为集中安装、配置和维护OSS提供的统一入口，大大降低了操作难度，节省了成本。
5. 北向接口：EMS（网元管理系统）和NMS（网络管理系统）之间的接口
Element/network management
system
《HR+三支柱》读书笔记
本书的作者：马海刚是腾讯人力资源平台部总经理，曾在华为任职6年；彭剑锋老师是“人大六君子”，曾为华为、美的等公司做咨询；西楠是人大博士。
《HR+三支柱》梳理了HR三支柱模式的演进与发展，并以腾讯、阿里、华为等公司的实践为例，深入浅出，对于HR新人非常实用。
按问题整理读书笔记如下：
1.HR三支柱模型是什么？
来源：IBM基于尤里奇的思想结合自身的人力资源转型实践提出，核心是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值
HRBP为人力资源业务伙伴（HR Business
Partner）-Discover：为业务提供特种部队式的支持，帮助业务成功
核心价值：跟业务伙伴沟通是否有效，业务需求挖掘，是否落地执行。
“HRBP侦查敌情、提供火力坐标等等，碰到小股敌人就直接干掉，及时解决突发性个案事件。碰到大规模的问题，敌人是很大一群人，怎么办？呼叫炮火，就是COE。 ”
COE为专家中心（Center of
Expertise）-Design：为组织打破内外壁垒，营造开放环境、驱动变革
核心价值：工具是否专业，系统解决方案的质量、HR趋势是否掌握。
SDC为共享交付中心（或SSC Shared Deliver
Center）-Deliver：通过HR共享服务产品交付为用户创造价值
核心价值：业务归集和响应速度。流程是否足够精益，服务的稳定性，数据挖掘、智能化。
2.阿里的HR三支柱：政委体系把支部建在连队上
阿里的政委灵感是从《亮剑》和《历史的天空》而来，需要：懂业务、提效能、促人才、推文化。（对比尤里奇提出的HRBP四个角色：变革推动者，战略合作伙伴，员工代言人，运营专家。）
政委的使命是：聚一群有情有义的人，共同快乐做一件有价值有意义的事情。
定位：上得厅堂，下得厨房
上得厅堂：能进行组织诊断，发现真正的问题，具备HR专业能力，提出并实施解决方案。
下得厨房：做有温度的HR，陪伴和跟随员工成长，有独立的思考和判断，敢于说真话丑话。
3.腾讯的HR三支柱：专业、服务、伙伴
马海刚分享，腾讯的业务体系内流传着一句话：“真正的用户需求是说不出来的”。产品经理要有将需求具体化的能力，人力资源部门也如此。这也是适应时代。腾讯的员工，应该是“互联网思维”更加典型和鲜明的一群人。而人力资源管理，说到底是人的管理；人心、人性的管理。所以我们必须去把握那些“说不出的需求”，及时响应。所谓产品思维就是，响应不及时，将失去先机，争夺流量就会增加成本；核心功能体验差，就会伤害用户，伤害用户之后再找回是很困难的。
腾讯实践部分，让我触动最大的是“产品化HR”。产品化一方面体现在利用信息技术将HR服务打造成可使用的产品；二是腾讯将做产品的理念贯穿于HR服务中，为用户带来更好的产品体验。腾讯打造了“HR助手”这一内部使用的微信号，将大量与员工相关的人力资源业务和人才管理应用植入其中。如人力资源服务类功能“办证明”；人才管理类功能“我的发展”。员工进入“我的发展”即可看到公司员工平均发展轨迹与自身发展轨迹的对比，若发现自己慢于平均水平，则可进入“加速”模式。系统提供三种加速方案：1.选修与自己能力缺失相关的课程；2.发现周围标杆人物，员工可自行主动建立联系，作为学习榜样；3.“升级宝典”——公司将职级晋升的员工在考核答辩中案例整合为“升级宝典”。（亮点：自驱动和自管理）
补充：BAT中，百度才报在选用育留多个方面发挥了重要作用。而百度才报数据分析指标来自：人才、运营、组织、文化、舆情。“才报”价值实际上服务于4类角色，一是对高管，二是对经理，三是员工，最后HR自己。
4.华为的HR三支柱：以需求为牵引
在转型过程中，华为提炼了HRBP的角色模型：V-CROSS。在这个模型中，华为HRBP将在公司扮演六大角色：
战略伙伴：基于战略目标设计有力的支撑措施，并辅助实施；
HR解决方案集成者：打破模块的界限，针对业务问题提供完整的解决方案；
HR流程运作者：设计HR流程并保持高效运转；
关系管理者：与内外部利益相关者保持紧密的沟通，建立良好的关系；
变革推动者：面向未来，辅助管理层推动必要的组织变革；
核心价值观传承的驱动者：驱动华为“以客户为中心、以奋斗者为本”的文化落地。
阿狗、大数据、云、万物互联等正在颠覆我们的固有认知，重新定义许多“常识”。
结合本书提出的HRBP能力素质，除了心态和行动上的“拥抱变化”，在新人阶段，更重要的是打基础和有针对性的提高。
书中按提出的HRBP胜任素质重要性排名：
问题分析与解决能力、沟通协调能力
人力资源知识、逻辑思维、业务知识、表达能力、组织角色认知（包括组织诊断）、团队建设、战略思维、抗压能力
可以归纳为：专业能力、业务能力、管理能力和文化能力。（即对应下图）
因此，这四个方面能力是自己需要着重提升的。
在专业能力方面，打下HR专业能力的基础需要深度阅读公司政策文件、老板讲话，广泛阅读专业书籍和洞察业界优秀实践。这一点即是最紧迫也是最需要长期积累的。
在业务能力方面，目前的交付实践是一个绝佳机会。
管理能力首先体现在自我管理，即自律。包括时间管理和知识管理。时间管理方面的改进点是紧急重要的事情专注做，聚焦。知识管理需要积累模型，比如BLM模型等。文化能力主要是积极的心态和执行力，通过定期、抓住各种机会和不同部门的新员工、hrp沟通交流，提高自己的理解。
最后以央视国家品牌计划中我司的解说词结尾——
“从海拔6500米到深海2900米
无论是冰封极地或是喧嚣城市
每次通信背后，是每个字节的万无一失
因为我们知道，通信连接的是人心”
少年，向老司“基”前进吧！
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(2017-08-03 22:17:55)