三、解决之道：规范流程，理顺机制

从以上几个问题，我们就得到明确的结论：简单的“1＋1”就是不等于“2”。

那怎么做才行呢？如何做才能解决技术导向和需求导向的根本矛盾呢？

答案就是一句话：在坚持战略的基础上，必须做好后台的游戏规则。把这句话再往深展开，至少要做好两件事情：一是规范流程，一是理顺机制。

1、规范流程。

首先要把企业的“人治”环境改变为“法治”环境，最大限度避免“独裁”；然后再进一步规范新产品开发流程，做到市场部和技术部既有分工，更有协作。

不少人会说：企业小的时候，就是要“人治”。我不反对这种观点，因为，我说的所有的话都不带任何极端思想。

我们死守一个观点的时候一定要考虑环境，是否适合目前的环境。人家都“法治”了，你偏要“人治”，我也没办法。

新产品开发流程，也可以分很多子流程，即：创意筛选流程、商业分析流程、概念测试流程、新品研制流程等。其中，创意筛选流程是关键。

很多人认为，创意筛选是市场部的事情，与技术部无关。但在新品开发上，技术人员必须参与其中。他们从技术的眼光看消费者需求，紧密与先有技术和技术发展趋势连在一起，提出开发意见。

拿奶粉举例。市场人员发现，中国目前肥胖儿童的比例越来越大，将近有15％（假设）的儿童患肥胖症，而且每年以3％－5％的速度递增。于是他们琢磨，如何给他们提供更加科学的营养，既让他们减肥，又让他们补充每日所需的营养。因为，他们认为肥胖不代表营养过剩，而是营养失调，肥胖儿童需要这种产品。看上去是个好需求，把市场也细分得非常专业。

然而，技术人员却不这么认为。他们觉得，让他们减肥也可以，补充营养也可以。但是，两者不可兼得。因为，人家想减肥，就会用减肥药；想补营养，就会买各种保健品，哪有你奶粉的份儿？而且“减肥”和“营养”在产品开发上本身就有难度，所开发的产品未必能通过有关部门的检验。

这就是市场人员和技术人员合作的意义所在。两者紧密合作，分析问题就越来越理性，出现问题的可能将越来越小。不要老把市场研究的任务就交给市场人员，他们说什么就是什么。应该让技术人员也参与其中，互相启发，互相制约。

流程的本质就是要明确各部门和人员的分工与协作关系，从而提高效率。就新产品开发而言，到底需要多么细致的子流程，根据行业和企业的不同而有所不同，因此，在此不做一一列举。不过，在市场人员和技术人员的合作中，至少要把握好以下几个原则：

（1）市场人员提供方法，主持全程工作，技术人员提供标准，承担研制职责；

（2）市场人员分析需求，发现机会，技术人员衡量可行性，把握尺度；

（3）市场人员负责概念创造，技术人员负责产品创造；

（4）市场人员负责相关测试，技术人员参与测试过程；

（5）市场人员考虑完整产品，技术人员考虑核心产品；

（6）市场人员决定上市日期，技术人员保证如期开发。

2、理顺机制。

理顺机制是为了活化流程。因为，就靠一个流程是不会创造任何效率的。

在前些章节里我们也讨论过关于机制的问题，主要是产品维护方面。这里，再次提出“机制”二字，旨在从根本上解决两种“导向”的矛盾。

那么，到底理顺哪些机制，才算解决好两种“导向”的矛盾呢？

我们可以从两个角度分析：一是分工与协作；一是激励与约束。分工与协作，上面也讲过了，但从机制的角度有必要再提一下；激励与约束，是机制的核心，也是活化流程的关键所在。我们将这两种角度做个交叉分析，就会得到下面的矩阵（如图4－4所示）：

从这个矩阵，就可以看到到底怎么理顺机制了。不过，先提一下大家经常讨论的一个管理性话题：先有激励，还是先有约束。

很多人认为，人是情感动物，应该先有激励，后有约束。我的观点恰恰相反：应该先有约束，后有激励。

原因是：机制是为了保障流程的顺利实施而采取的措施，它必将会涉及到企业利益和个人利益的矛盾。在这种情况下，如果没有强有力的制度保障，就不可能组织起来，更不可能确保流程的顺利实施。制度就是一种约束行为，制度先行本身就承认了约束先行。

做个不太恰当的比喻，一个国家到底先搞法制建设，还是先搞精神文明？答案肯定是法制建设。因为，一个法制体系都不完善的国家，根本无从谈起真正的精神文明。

所以，企业不要进入机制的误区，必须先考虑约束，紧接着要考虑激励。在一个成熟的企业里，激励和约束，应并驾齐驱，缺一不可。

（1）分工上的约束：主要是在流程中，对两个部门的角色和参与程度进行约束。比如：在新产品创意筛选过程中，市场部该负责创意的可行性分析，而技术部该负责技术上的可行性分析，如果市场部没有按期完成，技术部没有把好技术关，给予相应的经济处罚等。

（2）分工上的激励：主要是在流程中，对两个部门各自完成的工作内容设立衡量标准，达标则给予相应的奖励。比如：有些企业对一个成功上市的新产品，都有奖励机制，即对参与此产品开发的所有人员，按照不同职责和参与程度给予相应的物质或精神奖励等。

（3）协作上的约束：主要是在流程中，相关部门没有积极配合而影响新产品开发进度或质量，给予严格处罚。比如：在商业分析过程中，技术部没有提供良好的技术咨询，把市场人员拒之门外，到月底例会，至少对技术部负责人给予相应的经济处罚。

（4）协作上的激励：主要是在年底，根据整个年度的工作表现，给两个部门一个意外的惊喜。比如：新产品开发团队荣誉奖等。

总而言之，分工也好，协作也罢，必须有个下线的约束和上线的激励。即：完不成预期目标，必须有个惩罚措施；完成了，必须有个奖励措施。

除此之外，还必须给予宽松的工作环境，要适当包容非故意错误，即允许员工为了创新而所犯的错误。因为，制度只是机制的一部分，机制还可以包括很多看不见摸不着的东西。比如，目标与资源的匹配性、过程跟踪的科学性和两个部门负责人性格搭配等等。这就看企业主要负责人的管理艺术了。