北京科技大学远程教育学院   2009 年  上  半年

        管理学        试题A（开卷）

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一、简答题：（每题5分，共20分）

1、企业经营环境包括哪几部分？各自的内容是什么？

2．何谓管理幅度、管理层次？

3、什么是矩阵型组织结构？优缺点各是什么？

4．领导的作用是什么？

二、论述题：（每题15分，共30分）

1．三种基本竞争战略是什么？并就一个真实企业分析其应该采用何种竞争战略？

2．两种截然相反的社会责任观是什么？你更倾向于哪一种？为什么？（专科不做此题）

三、案例分析题（共50分）

案例1：世界著名企业家如何管理企业（每小题4分，共20分）

韦尔奇为通用电气公司创立了一种21世纪的企业管理新模式：首先积极引入了提高质量计划，把发放优先认股权作为奖励措施，从而使通用电气迅猛发展。他用聚会、突然视察、发手写便条等颇具个人风格的方法领导着这个世界最大的公司。

17年来，尽管许多大公司在严峻的全球经济中像多米诺骨牌一样纷纷倒台，它们的总裁也像走马灯似的变换着，可是韦尔奇在通用电气公司总裁地位上岿然不动。因为他创造了公司收入和收益的奇迹。

密歇根大学管理学教授蒂希说：“本世纪最伟大的两位公司领导人是通用汽车公司的斯隆和通用电器公司的韦尔奇。韦尔奇可能比斯隆更伟大，因为他为他的公司确立了一套将成为21世纪公司仿效的现代管理新模式。”

正是这种模式促使通用电气公司得到了迅猛发展，它的股票价值从1981年的120亿美元剧增到2800亿美元。更令人眼花纸乱的是，华尔街的分析家认为，到韦尔奇2000年离开公司时，公司的股票可能从现在的每股82美元上升到200美元，公司的总资产也将从现在的3000多亿元增加到了6000多亿美元。

韦尔奇是如何将美国一家老式的大企业改变成具有很强竞争力、带动全球发展的火车头的？是如何将一家制造商变成服务商的？韦尔奇又是如何通过600多次兼并打入国际市场从而改变面貌的？

韦尔奇又如何成功地对美国企业界产生巨大影响力？在最大又最复杂的公司，如何集中行使如此多的权力？韦尔奇作为一家拥有3040亿美元财产、销售额高达893亿美元、分布在全球100多个国家的27.6万员工的企业王国的最高主管又是如何管好的呢？

当他接任通用电气公司总裁职位时，遇到很多难题要处理。但他把这些事办成了各种有意义的活动，并对公司的战略和公司十几个部门担任重要职务的人加以考验。

韦尔奇更懂得“突然”行动的价值。他每周都突然视察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次向公司员工突然发出手写的整洁醒目的便条。所有这一切都让人们感觉到他的领导并对公众的行为施加影响。

韦尔奇上台时，全公司共有40多万职工，其中有“经理”头衔的2.5万人，高层经理500多人，仅副总裁就有130人。公司的管理层次共有12层。韦尔奇先后砍掉了350多个部门，将公司职工裁减为27万人，大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过5个层次。这样，原来高耸的金字塔型结构一下子变成了低平而坚实的扁平结构。

伟大的企业领导人都是善于表达他们愿望的高手，在韦尔奇担任总裁的最初几年中，他与公司上层几百人进行交流，他总是不厌其烦地重复着一些重要的话，而且一有机会就要讲。

韦尔奇十分重视企业领导人的表率作用，他总是不失时机地让人感觉到他的存在。他向从直接的汇报者到小时工等几乎所有的员工发出的手写便条具有很大的影响力，因为这些便条给人以一种亲切和自然感。韦尔奇的笔刚刚放下，他的便条便通过传真机直接发给他的员工了。两天之后，当事人就会收到他手写的原件。

他手写的便条主要是为了鼓励和鞭策员工，还经常是为了促使和要求部下做什么事。尽管去年通用电气公司计划增加工资只有4%，但是，基本工资增长幅度一年内即便在本人不提升的情况下也高达25％。一年内奖金增长幅度可达到150％，占基本工资的20％到70％。优先认股权原来只留给那些公司中最资深的官员，现在在韦尔奇的领导下其发放范围已经大大扩大了。目前大约有2.7万人——约占公司被雇用的专业人员的1／3获得了这种认股权，其中包括800多名高级经理以下的员工。

通用电气没有采取其他许多公司把这种认股权作为年度奖励自动分发给员工的做法。韦尔奇坚持认为，首次获得认股权的人数必须占总获得人数的25％，连续三次获得的人数不得超过50%。

许多华尔街专家和通用电气公司投资者都把韦尔奇看作世界上最有价值的公司要素。韦尔奇一生中的大部分时间花费在与人有关的问题上。他认为，他一生中最大的成就莫过于培育人才。韦尔奇感慨地说：“这是一家由众多杰出人物管理的公司。我最大的功劳莫过于物色成批的杰出人物。

他认为，他必须充分了解其属下，以便信任他们，相信他们的决策。

韦尔奇能叫出公司上层至少l000人的名字，知道他们负什么责任，知道他们在做什么。这对一名雇员来说是莫大的鼓舞，职工们非常看重这一点。”
根据上述情况，回答下述问题：

 1．关于扁平式组织结构，下列说法中不正确的是：

A.它是指管理层次少而管理幅度大的一种组织结构形态

B.它有利于缩短上下级距离，密切上下缘关系

C.有可能使信息在传递过程中失真

D.管理费用低

2．根据赫茨伯格的双因素理论，我国职工工资单中的奖金属于什么因素？ A.激励因素   B.保健因素    C.刺激因素   D. 难以确定

3．韦尔奇以手写便条的形式激励员工可满足员工的：

A.安全的需要  B.社交的需要  C.尊重的需要  D.自我实现的需要
4．根据管理方格图理论韦尔奇的领导风格属于：

A.贫乏型的管理  B.团队式管理  C.俱乐部式管理  D.权威式管理   

5. 韦尔奇采用的激励方式的特点是:

A.物质激励为主          B.精神激励为主   

C.工作丰富化            D.综合运用多种激励方式

 

案例2：（每题10分，共30分）

施迪闻是富强油漆厂的供应科长，厂里同事乃至外厂的同行们都知道他心直口快，为人热情，尤其对新主意、新发明、新理论感兴趣，自己也常在工作中搞点新名堂。

    前一阶段，常听见施科长对人嚷嚷说：“咱厂科室工作人员的那套奖金制度，我看到了非改不可的地步了，是彻底的“大锅饭”、平均主义。奖金总额不跟利润挂钩，每月按工资总额拿出5％当奖金，这5％是固定死了的，一共才那么一点钱。说是具体每人分多少，由各单位领导按每人每月工作表现去确定，要体现“多劳多得”原则，还要求搞什么‘重赏重罚，承认差距’哩。可是谈何容易，‘巧妇难为无米之炊’呀!总共就那么一点，还玩得出什么花样?理论上是说要奖勤罚懒，干得好的多给，一般的少给，差的不给。可是你真的不给试试看，不给你造反才怪呢！结果实际上是大伙基本上拉平，  皆大欢喜，要说有那么一点差距，确定分成三等，不过这差距也只是象征性的。照说，这奖金也不多，有啥好计较的?可要是一个钱不给，他就认为这简直是侮辱，存心丢他的脸。唉，难办!一个是咱厂穷，奖金拨的就少；二是咱中国人平均惯了，爱犯红眼病。”

    最近，施科长却跟人们谈起丁他的一段有趣的新经历。他说：“改革科室奖金制度，我琢磨好久了，可就是想不出哈好点子来。直到上个月，厂里派我去市管理干部学院参加一期中层管理干部短训班。有一天，他们不知打哪儿请来一位美国教授，听说还挺有名儿，来给咱们作一次讲演。那教授说，美国有位学者，叫什么来着?……对，叫什么伯格，他提出一个新见解，说是企业对职工的管理，不能太依靠高工资和奖金。又说：钱并不能真正调动人的积极性。你说怪不?什么都讲金钱万能的美国佬，这回说起钱倒不那么灵来了。这倒要留心听听。

    那教授继续说，能影响人积极性的因素很多，按其重要性，他列出了一长串单子。我记不太准了，好像是，最要紧的是‘工作的挑战性’。这是个洋名词，照他解释，就是指工作不能太简单，轻而易举地就完成了；要艰巨点，让人得动点脑筋，花点力气．那活儿才有干头。再就是工作要有趣，要有些变化，多点花样，别老一套，太单调。他说，还要给自主权，给责任；要让人家感到自己有所成就，有所提高。还有什么表扬啦，跟同事们关系友好融洽啦，劳动条件要舒服安全啦什么的，我也记不准、记不全了。可有一条我是记准了：工资和奖金是摆在最后一位的，也就是说．最无关紧要。

    你想想．钱是无关紧要的!闻所未闻，乍一听都不敢相信。可是我细想想，觉得这话是有道理的，所有那些别的因素对人说来，可不都还是蛮重要的吗?! 我于是对那奖金制度不那么担心了，还有别的更有效的法宝呢。

    那教授还说，这理论也有人批评，说那位学者研究的对象全是工程师、会计师、大夫这类高级知识分子，对别类人未见得合适。他还讲了一大堆新鲜事。总之，我这回可是大开眼界啦。

    短训班办完，回到科里，正赶上年末工作总结讲评，要发年终奖金了。这回我有了新主意。我那科里，论工作，就数小李子最突出：大学生，大小也算个知识分子，聪明能干，工作积极，又能吃苦，还能动脑筋。于是我把他找来谈话。

    别忘了我如今学过点现代管理理论了。我于是先强调厂他这一年的贡献，特别表扬了他的成就，还细致讨论子明年怎么能使他的工作更有趣，责任更重，也更有挑战性……瞧，学来的新词儿马上用上啦。我们甚至还确定了考核他明年成绩的具体指标。最后才谈到这最不要紧的事——奖金。我说，这回年终奖，你跟大伙儿一样，都是那么些。我心里挺得意：学的新理论，我马上就用到实际里来了。

可是，你猜怎么的?小李子竟发起火来了，真的火了。他蹦起来说：“什么?就给我那一点，说了那一大堆好话，到头来我就值那么一点?得啦，您那套好听的请收回去送给别人吧，我不稀罕。表扬又不能当饭吃!”

“这是怎么一回事：把我搞糊涂了。”

 

《二》回答问题：

1，案例中所提到的激励理论，是指管理学中的哪个激励理论？工资和奖金属于什么因素？能够起到什么作用？

2，施科长用了美国教授的理论去激励小李，结果碰了钉子。是不是那理论完全是无稽之谈?如果还有点道理，那么问题出在哪里？

3，你认为富强油漆厂在奖金分配制度上存在什么问题？下一步老施该怎么办才好?他应从这次经历中汲取哪些教训?

 

 

一、             简答题

1、企业经营环境是指影响企业经营活动的各种外部因素的总称，分为：a.直接环境又称为企业的微观环境，是指企业经营活动参与者的总称，包括供应商、中间商和顾客、竞争对手。b.间接环境因素又称为宏观环境因素，是指对企业的经营带来间接影响的环境因素的总称。包括：人口因素、宏观经济因素、自然环境、科技环境、政治法律环境、社会文化环境。

2、管理幅度，又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。管理层次，就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。当组织规模一定时，管理层次和管理幅度之间存在着反比例的关系。管理幅度越大，管理层次就越少；反之，管理幅度越小，则管理层次就越多。

3、矩阵型组织结构指按照职能划分的纵向领导系统和按项目（任务或产品）划分的横向领导系统相结合的组织形式。矩阵型组织的优点是把职能分工与组织合作结合起来，从专项任务的全局出发，促进组织职能和专业协作，有利于任务的完成；把常设机构和非常设机构结合起来，既发挥了职能机构的作用，保持常设机构的稳定性，又使行政组织具有适应性和灵活性，与变化的环境相协调；在执行专项任务组织中，有助于专业知识与组织职权相结合；非常设机构在特定任务完成后立即撤销，可避免临时机构长期化。缺点是组织结构复杂，各专项任务组织与各职能机构关系多头，协调困难；专项任务组织负责人的权力与责任不相称，如果缺乏有力的支持与合作，工作难以顺利开展。专项任务组织是非常设机构，该组织的成员工作不稳定，其利益易被忽视，故他们往往缺乏归属感和安全感。

4、领导就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。领导者必须有部下或追随者，领导者拥有影响追随者的能力或力量，领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。领导的作用分别是：指挥作用、协调作用、激励作用。

二、             论述题：

1、基本竞争战略是由美国哈佛商学院战略管理学家迈克尔·波特提出，分别是：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。

西南航空公司是另外一个依靠成本领先战略取得巨大成功的企业。它不断地降低成本，有时甚至是取消一些服务项目，通过一系列删繁就简的措施，达到了低成本的战略目标。它们提供的产品和服务的范围更狭窄，它们去掉产品的部分特点，在价值链上，去掉一些环节，外包一些环节，在余下的环节实施低成本策略。比如，它的航班不提供饮料、食品、顾客订票和留座等服务；班机全部采用波音737，而不是各种各样的客机，这就大大降低了维护和培训的费用。西南航空公司也采取了差异化的战略，如强调城市之间的往返航班，而不是一般航空公司采用复杂的调度和转机系统；

2、社会责任通常是指组织承担的高于组织自己目标的社会义务。如果一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务，还承担了“追求对社会有利的长期目标”的义务，我们就说该企业是有社会责任的。

两种截然相反的社会责任观分别是古典观和社会经济观。古典观认为：一些社会活动白白消耗企业的资源;目标的多元化会冲淡企业的基本目标，企业参与社会活动实 际上是管理 者拿股东的钱为自己捞取名声等好处因而不受到广大投资者的欢迎，企业承担社会责任会使其本已十分强大的权力更加强大，从事社会活动是政治家的责任,企业家不能"越俎代庖"，公众在社会责任问题上意见不统一,企业承担社会责任缺乏一定的社会基础。从长远的角度看，更支持社会经济观，社会经济观在增进社会利益方面发挥一定的积极作用。企业参与社会活动和慈善机构会使自身的社会形象得到提升，与社区、政府的关系更加融洽因而增加利润，特别是增加长期利益。符合股东利益.承担社会责任的企业通常被认为其风险低且透明度高,其股票因而受到广大投资者的欢迎，企业在社会中的地位与所拥有的权力均是有限的,企业必须遵守法律,接受社会舆论的监督，企业在社会上有一定的权力,根据权责对等的原则,它应承担相应的社会责任。

 

三、             案例分析题

案例1：

1、C  2、B  3、C   4、B  5、D

 

案例2：

1、案例中所提到的激励理论，是指管理学中的赫茨伯格的“双因素论”。 他认为存在着两种不同类型的激励因素，一类是能促使人们产生工作满意感的因素，称为激励因素，另一类是促使人们产生不满的因素，称为保健因素。工资和奖金属于保健因素，这些因素的改善可以预防或消除职工的不满，但不能直接起到激励的作用，这类需要得不到基本的满足，会导致员工的不满，甚至严重挫伤其积极性。

2、双因素论本身没有问题，小李子发火的原因是其最基本的物质需求没有得到满足，工作绩效高，但是工资却和别人一样，没有物质需求会导致不满。施科长的做法违反了公平理论的观点。要调动小李的积极性，首先要注意其物质利益的满足，再结合对其进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给予成长、发展、晋升的机会，才能充分调动积极性，让他产生工作的满意感。

3、富强油漆厂在奖金分配制度上存在分配不公的问题，奖金不跟利润挂钩，奖金不能体现员工的工作绩效，干多干少一个样，是彻底的“大锅饭”、平均主义。老施应该变革公司的奖金制度，使奖金和员工的绩效相挂钩，彻底打破平均主义大锅饭，这是调动员工积极性最根本的方法。通过这次经历，老施应该意识到工资也能让员工产生满意的结果。只有先把保健因素做好，消除人们的不满，再运用激励因素，使工作丰富化，调动他们的积极性，使他们获得满足感，产生强大而持久的激励作用。随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显。