日本《论座》月刊 的一篇文章展现给博友们
索尼公司最高顾问出井伸之说：“在21世纪，日本该如何实现价值，产生新的竞争力，创造出新的价值来，是我们必须回答的一个问题。”
索尼巨变
在回答《论座》月刊的采访时，出井说：“到了2000年以后，索尼已经不是一个单纯的电子厂家。”
野村综合研究所的研究表明，日本的电子产业在2001年比上一个年度降低了16.9%，2002年又接着减低了9.5%。过去日本电子市场规模达到25万亿日元，但后来下降到了20万亿日元。在国际环境上，美国开始萧条，中国则振兴了起来。21世纪初的几年，这些变化特别明确地显现了出来。
索尼在1998年已经感觉到了时代的变化，开始实施了一系列的大胆改革。当时索尼整个集团在日本国内的销售额为2.2万亿日元，其中电子部分不到一半，其他主要是索尼爱立信、索尼电脑娱乐、索尼金融持股公司的销售额。从总体上看，索尼在不断的整合以后，已经发生了质的变化，但这个变化既没有被索尼的职员所理解，也没有被媒体充分报道，索尼在电子方面的业务历史很长，人们容易把索尼看成是个电子方面的企业。
不仅是理解上的问题，在企业经营的方式上，索尼也有了很大的变化。过去索尼的经营是以“索尼”公司为中心，最直接的利润来自日本国内的电子部门，索尼就是一家电子企业，在日本国内有很多生产据点，靠在这里的生产来维持企业经营。但是，生产形式在20世纪末期发生很大的变化，索尼产品在中国生产，在美国销售的时代到来了，只看索尼在日本国内的生产销售，已经看不出企业的优势。索尼总部的相关费用、研发费用都要算在日本，企业内自然有人开始问∶“为什么总公司要花去这么多的费用?”
其实不仅是我们，松下、日立、东芝也都遇到了这样的问题，但索尼在日本的销售额与总部相关费用的矛盾特别的显著。
CEO的新经营手法
对于《论座》杂志问到的压缩日本国内的工资是不是能做到这个问题，出井回答说∶“这是十分困难的。”
日本的工资(固定费)问题实际上是日本白领阶层的劳动生产效率的问题。与水平型产业相比较，白领的生产效率相当的低。日本企业采取的对策是∶改善信息系统，引进供应商链条管理制度，其他方法也在想，但是日本是个终身雇佣的国家，在人事体制上要想实现一些改革，行动起来很不容易。
这里还不单纯是个工资的问题。比如半导体的制造是典型的设备产业，电子本身又大量使用劳动力。结果我们是一方面要大量投资设备，另一方面并不能减少工人人数。索尼是受到了两面夹击。
如果“明天就有可能倒产”的话，整个企业也就会有一些危机感，但索尼没有到这个地步，从一个又一个的局部看，索尼还非常健康，“我们这里绝对没有问题”，大家都这么想的话，就像一个已经体重过重，胆固醇超标的人一样，只要他感觉不到身体哪个部位开始疼痛、开始奇痒难忍，他就会觉得自己很健康，没有任何问题。
作为企业的CEO，他在日常经营中要注意三件事。第一是销售与资本成本的关系，第二是利润率，第三是资本运转的效率。
比如，好莱乌电影的制作费每部为40亿日元左右，要想提高资本运转的话，就要在圣诞节前后上映。不能是在美国上映了一年以后再在日本上映，必须要在世界同时公开。《达·芬奇密码》就是按这个模式上映的。
在设备投资方面，折旧要花3年、7年等比较长的时间，电子产业对这个问题的处理自然和电影不一样。
人们常常会认为“企业领导下命令就是了”，但是索尼集团有15万人，有数百家直属企业，在这些企业的下边还有数不清的相关企业，领导下一个命令恐怕不那么容易渗透到企业最低层去。企业领导的一个比较重要的工作是把握问题，努力寻找解决问题的方式方法，而能直接下命令的业务并不是很多。有些CEO说∶“我们的部下很不听从命令。”我想不是那么一回事。
2006年9月
编译∶陈言
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