今天收到了《人力资源管理》杂志社寄来的样刊，因为8月6日参加了杂志社在北大纵横主办的“如何 做好企业培训”座谈会，下面将我的发言部分摘录，因为发言是穿插进行的，所以大致以此分段……

首先说培训是不是很重要？我认为培训非常非常重要。可以从我的亲身经历来说明培训多么有意义。

我1991年参加工作，1997年在企业第一次接触到培训，当时是在北大方正，因为我们做康柏笔记本电脑的中国区总代理，康相公司专门为代理商组织“大客户销售培训”，是一位非常有名的台湾老师主讲，我有幸被选派去参加。在三天的时间里，我有一种持续被震撼的感觉，在这几天所学习、所收获的得的知识技能远远超过以往所有来自学校及书本的东西，所获得的启发也远远超过来自上司或是资深的同事。当然，康柏公司安排这个培训是为了提升渠道的销售能力，培训很成功，达到了目的。

但是，最令我惊喜的是，没有想到竟然在企业里还可以用这种方式来学习，可以获得那么大那么多的收获。也就是从那时，在我内心深处确立了做培训的理想。

第二个感受与联想有关，我1999年到联想，今天的联想非常成功，我认为培训一定起了非常重要的作用。在联想，有3次培训在我的印象中特别重要，帮助特别大。第一次是新员工入职培训，就是大家都很熟悉的联想“入模子”培训，连续两周的封闭集训。当时也是经历了一次涅磐重生般的震撼，虽然我不是最年轻，但是我最投入，全身心参与其中。参训新员工考核，只评出两个最优，我是其中之一。在这个过程中，我体验感悟到很多东西，对联想有了全新的认识和认同。晚上躺到床上后自己感慨，没想到能有机会到这么好的公司，值得自己一辈子奉献在联想。当时就是这种心情，可见联想的“入模子”培训确确实实地达到了效果。

第二次是升任经理之后的“联想新任经理培训”，效果也特别好，因为通常是工作好的员工有机会做经理，但业务骨干不一定是合格的经理，因此这个培训在第一时间里告诉大家，你需要完成由员工到经理的角色转换。你应该如何当经理？如何给下属安排工作？如何与下属沟通？如何做目标计划等等。这是我走上管理岗位后的第一课，避免了很多以后可能出现的错误和弯路，非常必要。

第三次是在联想参加过一次中层干部管理培训。有一种豁然开朗的感觉，是一种在价值观、思维方法上的升华，效果非常好。

这三次培训的印象非常深刻，确实感觉到，企业培训真的很重要，员工和干部在培训中获得成长，进而一定会转化为企业的绩效。但是，我后来接触到的很多的企业并不真正认为培训重要，或者在培训上总是犯短视的毛病，急功近利、不能正确看待培训。

其次提到关于内部培训及外部培训的问题。我觉得要看具体情况，价值各不相同，不好说哪个好或者不好。一般而言，内训更有针对性，但费用高。外训不针对企业的具体问题，但费用低。因此，如果是中小企业，参训人数少，培训费用有限，可以多一点考虑外训。如果条件允许，建议还是以内训为主，但要注意与培训机构和培训师的沟通。

另外，培训只是手段不是目的，可以考虑多种学习方式结合，安排恰当的激励机制促进学习。关于拓展培训，我认为它还是非常有用的，但感觉到越来越形式化。
拓展本身它要达到的培训效果主要是团队融合，除了项目设计、场地外，对拓展教练的要求也非常高。但我们通常关注前者比较多，不太关注拓展教练，而这恰恰是拓展培训是否有成效的关键。

下面，我想说说关于培训效果的问题。组织实施一次培训对于企业、培训经理、培训机构、还有培训师，都有风险。就是失败的风险——企业付出费用没有获得培训成效；培训师付出劳动也没有被认可；培训机构投入时间精力而没有效益。为什么会这样？这里有个案例，我们的一个同行应客户的需求，经过多方筛选安排一位资格很老的培训讲师，客户也看了培训师的视频及反馈，非常认可。但是，培训实施后客户的反应非常不好，结果是很不满意。后来，我们一起分析失败的原因，培训师的问题应该说不是太大，毕竟有他很深的经验和资历。问题出在客户需求的分析与把握上，客户自身对需求判断不准，培训机构在这个环节也没有发挥应有的专业作用，最后没有做好。于是，谁都不愿意看到的结果就这么如期而至。

但是，我想说的是，几乎每一门培训课程都有适合它的客户存在，都有其自身的价值。关键是要和需求做到最恰当地匹配，因此深入、准确把握客户的需求至关重要。而且，培训只是手段，而不是目的，培训机构需要引导客户正确地认识培训，帮助客户通过多种手段获得学习成效，而不仅是做培训。这也是培训机构的价值所在，也是企业的培训经理们的目标。

我想就刚才谈到的外训内化问题谈一点自己的看法。以前接触过一个企业，规模很大、也很有实力，但是在培训方面非常抠门。他们的培训主管跟我说，做企业培训，有钱有有钱的做法，没钱有没钱的做法。他们很重要的方式之一是外训内化，即把干部员工派出去参加培训，但是有要求，学成回来必须要把这门课消化，然后到内部讲，否则就会扣奖金。后来我们也交流，其实这种做法是有风险的，为什么呢？因为并非把老师讲的内容一字一句全部记录下来，回来转述就可以。老师的内容里有很多自己的体验感悟，有他的深刻认识在里边，依葫芦画瓢肯定会走样，要出问题。因此，所有的课程都要拿来内化是有风险的。

当然，一些基础通用课程，可以用类似的方法培养内部讲师，但也一定不能如此简单。前面还提到民营企业培训的一些问题，也谈一些我的看法。培训是一个系统工程，涉及的环节非常多，在这里不能完全展开，只能我说说我认为的关键。我们接触一些客户和培训同行，经常会看到培训与需求脱节的现象。就是说培训的内容并不是企业真正应该需要的，培训是一件事情，培训的目的是另一件事情，二者无干系、相互脱节，变成了为做培训而培训。

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此外，成人学习和儿童学习完全不同，儿童因兴趣而学，成人因利益而学。比方说，如果学员意识到，这次培训，将有助于他在一年之后的职位提升，或者工资增加，他一定会对这次培训非常重视、会很投入。相反的，如果他意识到不到这一点，只把这次培训看作公司的安排、要求，则几乎不可能会认真学习。很多企业恰恰是在这里出问题，往往是把培训作为一项任务，一项工作去完成，而没有和学员本人的发展结合起来。这一点非常重要，我一直在强调，一定要搞清楚企业需要什么样的人才和技能？一定要搞清楚员工的短板在哪里？他想要什么？要把二者对接起来。例如，一个公司有10来个副总，他们每个人的情况绝对不一样，一定要用科学的手段告诉他，他的管理短板在哪里，让他心服口服，他就会有紧迫感，就会认真去学。因此，我们一定要把这一部分基础工作做扎实，培训的诸多环节里，最难最重要的也是需求的把握。

另外，大家还提到培训的效果问题。现在的做法往往是评估老师，现场满意度打分。在这个导向下，要求老师要搞气氛、讲故事，评分才高。但实质性的收获不多，一星期之后全部忘记，好像什么都没发生过一样。我们也一直在建议，企业评估培训效果一定要看三个月之后的员工表现。我们也在建议企业，在培训的需求分析和目标设计上要多下功夫，每次培训不要奢望改善很多，哪怕只有一点实实在在的改进就非常了不起。