（注明：此文是谈论整体现象，可以理解为普遍问题，即“大面积”情况）

无论我们是否承认，时代性是深刻存在的，比如文艺复兴时期，或者第二次世界大战，具体到国家、行业、职业细分后更是如此，比如南斯拉夫90年代初的贝尔格莱德红星队。其实，中国的产品管理者也是如此的。

我们曾经做过调研，2007年，国内企业中具有产品经理（Product Manager，下面简称PM）工作性质及类似职称的工作者，大约有10万人，时至今日，保守估算至少100万。从职业发展的角度，规模的扩张是成熟的表现，但其实并非如此，在2007年时，国内甚至连一本明确产品经理工作职责的书籍都没有，更别说标准化的工作方法或研究资料了，即使到了2014年，这种状况也并未好转，无论看过多少自称资深、专业的PM写的方法论和经验谈，仔细观察都会发现一个突出问题，就是明显缺乏系统性。

简单说，目前多数常见的产品经理通常存在三个问题：

一、整体年轻化

随着互联网的高速发展，特别是IT企业的PM数量激增，不少人大学毕业做一年助理就成为产品经理，这种情况在很多互联网公司，甚至是成熟公司也很常见，严重一些的，甚至不要求任何专业背景，行业中这样海量的产品经理每天的最有价值的工作就是研究竞品的APP，然后“选择性”的“学习”、“创新”后升级自身产品。

抛开产品质量不谈，典型的并发症，是缺乏理解和深度思考，相信读过《周鸿祎:为什么360手机和360路由器都失败了?》的读者就能了解其中，在实际的产品工作中，有多少比“极致”更需要理解和思考的？

所以在一些注重产品管理的世界500强的企业里，特别是IT企业，很多产品经理都是3、40岁的人，他们具有处理一个1000万额度的合同的能力和权力。而我们很多年轻的产品经理，连一点工作责任还都不敢去承担。

一切，还需要时间。

二、过于兴趣化

有想法是对产品经理的第一要求，没有想法，谈何创新？但想法往往和个人兴趣有关，而事实上，产品的研发和创新，都是系统工程，所谓想法，在我们研究并提出的产品经理“三线五段”的工作方法中，只是概念化阶段中的一部分，正如周鸿祎所说，“想法只是个点子，点子里产品还差十万八千里”。

此外，很多产品经理，因为严重的依靠个人兴趣，往往过分将产品形态“个人化”，结果可想而知。

现实的说，没有用户会为PM的想法买单，即使侥幸有一次，也很难会有第二次。

三、职能差异化

同样是互联网公司的PM，其工作职责也差异巨大，或忙于写需求文档，或忙于画原型图，或忙于整体数据，或忙于组织会议，产品经理这一岗位，开始在不同职能部门内出现，且工作分工也并不相同，于是，PM的工作职责比保洁阿姨的差异都大。

一些规模化的企业，采用流水线的工作方式，正在将产品经理的职能进行切割，将产品流程单一化，看似专业分工的背后，产品往往存在内在矛盾，这种娘胎里带来的问题，十分常见。产品经理们往往也只关注个人负责部分的PKI，将整体及协调责任交给了上级。这种忽视了用户的工作思维，是否还算是产品经理？

当年，几个人参与创建中国产品经理联盟（http://www.chinapm.com.cn/），致力于推动产品管理的本土化、体系化与职业化发展！

只是，几年过去了，个人认为，这不比推动中国足球职业化发展容易多少。