“13+1” 体系是一个从事人力资源的人写的，他有多年从事电商平台的背景，整个书里面做了一个假定。

1， 假定市场资源无限大；

2， 假定企业运营资金足够充沛；

3， 职业经理人足够理性的思考问题；

如此的基础上，他做的一些思考和汇总：

（1）关注：战略>组织>人。战略>组织>人是“13+1”的第一个知识点。也就是说我们考虑人的问题，要放在组织的框架下考虑；考虑组织的问题，要放在战略的框架下考虑。考虑企业问题的顺序永远是从战略到组织再到人，这就是“13+1”的逻辑。

（2）两只手：一手抓事，一手抓人。我们每个人都有两只手，都在用两只手，无论你是左撇子还是右撇子。在管理上，我们其实也有两只手，也要使用好两只手：一手抓事，一手抓人。这两只手是相互关联的，一方面我们是通过人去做事，另一方面我们是通过做事去判断人。我们不能只会抓事，不会抓人；或者只会抓人，不会抓事。

为方便大家理解和掌握，我把“13+1”从上到下划分成四个层面：精神层面、商业层面、组织保障层面以及执行力层面。

下面简单介绍这四个层面和“13+1”个模块：

图0-1　“13+1”体系

“精神层面”决定了企业的高度，决定了一个企业能做多大、能走多远、能活多久。

2017年之前，对于“精神层面”我只是简单介绍。因为我当时觉得这方面能做好的企业太少了，能做到的企业都是翡翠、玛瑙。但从2017年1月起，我的思想开始转变，觉得这个东西还是得说清楚，它非常重要，而且是能做到的，是有方法做到的。

“使命”和“愿景”在很多企业里都会被搞混。这里我会给大家介绍简单的方法，让大家搞清楚、做明白。“使命”和“愿景”（以及“13+1”里的每个模块）其实都是管理的基本常识，都能非常好地帮助公司的管理，是一个个加分项。

“价值观”在很多公司里都只是一句空洞的口号，并没有落到实处。价值观考核也是很多企业和我讨论的问题。我们看看如何把价值观这件事做得更接地气、更好用。

如果说“精神层面”是讲感性、讲感觉，那“商业层面”就是讲理性、讲逻辑。（不过身经百战的人，还会讲直觉。）

“战略”模块是我接触的这么多企业里最大的瓶颈。很多企业往往在战略上思考不够，说不清楚，而战略问题如果说不清，组织和人的方向也都会瞄不准。

我不是战略专家，不过我也找到了一些通俗易懂的方法来帮助企业梳理战略。企业的战略越清楚，“13+1”才越能在组织和人方面帮上忙。

为了帮助企业把战略从虚做到实，企业需要把战略转化为三年规划，又称为“三块肉”（后面会有详细论述）。

定目标时，我碰到的企业最大的毛病是贪多。而我的建议是一年只定1～3件事，一年只抓1～3件事。有本事的只提1件，没本事的提2件，最多提3件。

在阿里巴巴汇报商业计划时，别人通常会先看你的汇报后面有没有“组织保障”部分。如果没有，那他们就不会看了。

组织保障要关心4个方面：“架构”“KPI”“计划”和“激励”，而且必须是按这个顺序，一环扣一环。

“架构”是很多公司忽略的第一步。在多数情况下，企业没有意识到架构是一个很重要的管理工具，是要反映战略的变化的。

“KPI”是我不喜欢的一个词，只是大家都熟悉这个词，所以这里沿用。不过在“13+1”里对KPI的定义和要求会很不一样。

“计划”这个模块最早在2012年的版本里叫“预算”。因为“预算”并不能反映我要表达的内容，所以后面改称为“计划”。后面会对“计划”这个动作提具体的要求。

“激励”是对员工最直接、最实在的认可。

第四，执行力层面：沟通（模块11）、考核（模块12）、人才盘点（模块13）、领导力（模块“+1”）。

关于执行力，市面上也有很多方法论的著作。我还是希望把它讲得更简单、更直接一些。这就是：“沟通”“考核”“人才盘点”加“领导力”。

“沟通”是抓过程管理。第一个就是要问公司日常管理中最重要的会议是哪一个？多久开一次？怎么开？

“考核”是抓结果管理。打完牌，要算账，谁输谁赢，要买单！

我对这本书的评价：

本身思维逻辑具有很强的整体性、系统性和逻辑性； 是一个框架性的体系； 但具体每一个企业的具体情况是有差别的， 不能简单直接套用，需要转化；对于我们公司而言，这个逻辑需要更接地气的方法来实施。

我们需要解决： 1， 组织之间的跨部门的协调能力； 2， 产品端的如何定位用户需求的能力； 3， 创新如何转化成产品的能力；