单打死斗不如联合共赢

博弈，在英文中就是“Game”，即我们常说的游戏。但在西方世界里，“Game”不仅仅是游戏，它还有一层含义，就是人们在一定的规则下进行的竞争活动。胜者生，败者亡，这就是博弈——人人都希望成为胜者，不想变成输家。“鹬蚌相争，渔翁得利”的寓言，实际上，鹬、蚌、渔翁之间就是一种简单的博弈。于是可以这样说，“博弈”是一个令人热血沸腾的词语，时至成年之后，我已尽可能用冷静的情绪来处理这个词语带来的意境冲击，因为我知道博弈可以带来理性和非理性、创新和力量。博弈意味着进退自如、意味着激情，尤其是在进退两难和激情缺失的时代，博弈无疑是让死水变活的大石。

然而，比“博弈”更胜一筹的却是“智弈”。两者虽然只是一字之差，却有着较大的区别：前者是胜者为王败者寇，胜者流传千史，败者很快就被世人遗忘，“带有血腥的色彩”；后者则是所有的参与者都成了最后的赢家，无一输者。谭智，首先是一个“人”，其次才是一个“智弈者”。他谈笑风生、指点江山，在神采飞扬间有一种“老夫聊发少年狂”的气概；同时在他的思维世界里：商战要“摧毁”的目标不应该是“你死我活”的竞争对手；他要做的是，联合原本“仇人相见分外眼红”的所有竞争对手，共同战胜他设想的“敌人”——这就诞生了“谭智式的智弈”。

诚然，胥英杰的《智弈》（清华大学出版社2008年7月第一版），把谭智开启的一个和谐共赢的“智弈时代”还原得淋漓尽致。作者拥有宽阔的视野，从容的心态和平视的角度。全景式的讲述了在短时间内，由多家公司整合而成的框架传媒（以下简称框架）最终以当时创纪录的收购价格卖给分众，分众也因此在股价和市场上双重增值，成就了一个“没有输家”的精彩故事。但他们没有把目光限定于此，缜密的思维，各方当事人的较量，让谈判、收购和整合通融，企业与企业交织，为我们捧出了一个曾熟悉或陌生的收购整合细节；而贯穿始终的“联合胜于竞争”的思维主线对于塑造中国企业家与经理人的价值观也颇具现实意义。这使得本书不仅仅是在记录谭智和框架团队收购整合的过程，也成为我国加入WTO后的企业收购整合提供了一个折射点——这个案例虽然难以复制，但其间闪烁的精神、本质却可被借鉴、被传承。因此，通过本书打开的一扇窗口去看中国企业并购的经典案例，会有豁然开朗的感觉。

对于外界而言，框架的整合举动是对同行业公司之间“竞合关系”理性分析的结果。因为框架所在的电梯平面媒体广告公司起点低，首期需要投入的资金量少，因此建立公司就很容易。这是为什么同类公司在全国各地如雨后春笋般建立起来的主要原因。但是竞争对手越多，可以获利的空间就越小，公司要生存就越不容易。在这种情况下，公司间视彼此为“敌人”，为抢夺同一个客户甚至可以面红耳赤、大打出手，竞争到了恶性的程度，非但利润微薄，有时为了“打垮”对手，甚至做赔本的生意，完全失去理性。在所有公司都已经形成“死战”的情形下，任何合作可能取得的结果其实都会优于恶性竞争的结果。与其背水一战，大家拼个鱼死网破，不如联合打造共赢，给大家都寻求一条求生和发展的道路。剥离情绪上的怨结，用冷静理性的眼光，把同行业的竞争对手看成“同一条战壕里的战友”，建立战略联盟——这正是谭智对整个行业的状态分析之后做出的决策。也就是说，“1+1>2”所带来的规模效益无疑是合并收购的主要目的。

事实上，这场没有输家的博弈集“天时、地利、人和”之大战，也演绎了中国本土企业快速成长的一段传奇，身处其中的每一个当事人在回顾起这段故事时都感慨万千。但是，没有人否认，这起整合并购案如果不是谭智出手，进展不会如此顺利，结局不会如此完美。从体制内到体制外，从跨国公司到本土公司，从经理人到创业者……谭智在这起事件中所体现出的领导力，对行业发展的远见和判断，与谈判各方的沟通能力，以及对资本市场娴熟，还有他的真诚风格与正直性格，构成了他本人独特的魅力，成为“智弈”各方联合打造共赢的催化剂。比如他在与每一个公司老板约会交谈的时候，都是亲自把他们请出去在一个“中性”场所（不在你的地盘上，也不在我的地盘上）会面，并且以“第三者或者局外人”的口吻讨论整合这个话题，好像自己只是一个顾问，站在公正的角度来看业界的发展状况，从而做出理性的判断。正是这样的姿态，赢得了那些老板的信任和好感。与此同时，谭智还熟谙“面子”这个中国概念，在各种场合都给足对方面子。再比如谈判的时候从来不带助手，邀约的时候从来都是自己亲自打电话，不让秘书代劳；同时总是直接打给老板而不是老板的秘书以显示事件的重要性和保密性。虽然谈判的实质是并购，却从来不用这个词，而只用“整合”来强调双方的平等。“天下大事，必作于细”，这些细节虽然小，却在某种意义上决定着谈判和并购的成败，是值得每一个经营者认真思索和借鉴的。

这个案例之经典，还表现在整个案例抓住了一个十分精巧的时间点，使得整个运作过程仿如天衣无缝般完美。框架刚刚整合完成就被分众整合，而分众整合框架后不久又马上整合了聚众。框架的这场经典收购整合案就恰恰发生在：分众刚上市、聚众未上市正冲刺上市之时，正是有了框架加入，才改写了分众与聚众的市场相抗衡之势。所以，框架收购整合案的发生可谓占尽天时。此外，在框架里，谭智被称为“灵魂人物”，即使在他担任分众总裁以及随后出任分众CEO的今天，谭智之于框架人心目中的地位亦丝毫没有改变，他的灵魂体现着“专业”和“江湖”之间绝妙平衡，即“比专业更江湖，比江湖更专业”。如果事件的操盘者不是谭智，也许其他人也同样会有这样的良好愿望或者整合思路，但事情是否会如愿发生呢？这一切都会是个未知数。毕竟，有好的想法、好的创意而终于胎死腹中，或者因无法执行下去而成为一个“烂尾”，比如沈阳飞龙的“落地”、巨人大厦的“坍塌”、山东秦池的“干枯”、亚西亚的“衰落”、新疆德龙的“崩溃”等例子屡见不鲜。

坦率地说，中国目前还有无数的行业是“碎片化”的，没有被整合起来，而资本在未来的整合中将扮演着一个非常重要的角色。当“整合”的概念不再那么不可思议、而是绕不过去的公众话题时。在受“占山为王”，“宁为鸡头、不为凤尾”，“一个人是条龙、三个人是条虫”等落后观念长期“熏陶”的中国企业，在未来、在全球化当中将何去何从，恐怕是未来企业整合面临的一个不小挑战，选择单打独斗，还是选择联合——这是个问题。都说榜样的力量是无穷的，谭智在恰当的时候做好恰当的事情，取得了很好的结果，这无疑是最好的榜样。正如北京产权交易所总裁熊焰先生所说的那样，“框架整合的案例是拥有强烈技术背景和企业管理能力的企业家借助资本市场的力量，利用金融工具进行行业整合的一个经典案例，它能够代表中国目前并购市场中细分行业的并购经典”。从这个意义上说，谭智和框架团队的创业精神、联合理念、领导力、卓越管理者的成长历程本身也在给读者——无论是从事资本运作的，还是做企业运营的一个很好的启示：整合可以产生更大的商业价值，单打死斗不如联合打造共赢。（文/潘启雯）