21世纪人才最重要，对于正处在转型期的运营商就显得更为关键。应该说，从根本上将，三家运营商或者未来的四家运营商竞争的核心就是人才的竞争。

3、运营商的人才培养该如何做？

运营商们都存在一个严重的问题，这往往是互联网企业所不能理解的。运营商面临新的市场、客户、业务，特别是发展迅速的移动互联网潮流，却无法像互联网企业一样甩掉包袱轻装前进。

虽然我们不能将人看成是包袱，但在一定的时期，人确实会成为包袱，而且对于国企或垄断性企业更是如此。可以这样讲，如今的业务模式和通信特征，越是老的通信人越难以适应，越是以前用心专的通信人越是调整不过来。但对于运营商来说，人必须是这些人，最多也只能是按照自然规律去更新，可这种更新速度显然无法跟上业务的变化。

在2013年，运营商对于的人才的管理，已经不是技巧性的，而是观念性的战略性的战术性的，没有这些从根本上的意识上的改变和追求，越到基层的管理者越会存在精神和意识的分裂，虽然根据KPI的要求在工作，但主动性会彻底失去而变成机器，这更加难以满足公司越来越高的要求。

因此，在新的一年，运营商必须抓紧人才的培养，把销售技巧速成变成头脑上的清醒，在一定的公司要求的基础上发挥自身的主观能动性，这才能适应越来越复杂新潮的业务，也才能真的有能力和互联网公司来竞争。

当然，人才建设不仅仅是自身的，也包括合作伙伴。合作伙伴的人才建设不仅仅是指人的能力的提高，也包括合作的顺畅和企业价值行为的合拍。不仅包括应用开发的人才，也包括渠道的合作商们。不仅仅是指合作商的老板，更包括合作渠道的基层管理者和营业员。

对于绩效考核，应该更加因地制宜，如果用计件的方式去考核体验店，那一定会适得其反。因此，运营商应该探索和建立营业厅的分类分级，这并不是传统上的星级或等级，而是指不同营业厅的定位差异或者指营业厅的不同工作任务人员。