企业组织冲突产生的原因和对策分析

内容摘要：企业组织冲突是企业在成长过程中随时相伴的一个重要问题。本文首先对组织行为学中企业组织冲突的理论进行阐述，随后对“红旗轻工设计院的群体冲突”案例进行分析，在分析的基础上深入探讨组织冲突产生的原因，以及应对组织冲突的策略。

关键词：组织冲突；冲突原因；应对策略

企业组织冲突管理始终是企业管理中的一项重要内容。由传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制转轨时期，在我国企业内外各种冲突现象日趋严重的现实情况下，进行企业组织冲突管理的研究和实践就显得尤为重要。企业是由人组成的，由于内部成员的立场、观念、态度和职责的差异，在企业发展过程中，很自然地会产生各种各样的矛盾和冲突，可以说矛盾和冲突无处不在，也是企业员工关系中不可避免的。虽然并不是所有的冲突和矛盾都会产生不良的影响，但是大部分矛盾和冲突还是会降低企业的效率，影响了企业的正常发展，因此在讲求团队精神和以人为本的今天，化解冲突，建立良好的企业内部软环境就成为了工商管理中的重要内容。

一．企业组织冲突的理论回顾

（一）企业组织冲突的含义

琼斯(Jones, E. E. ) (1976) 认为冲突是一个人被驱动去作两个或更多个互不兼容的反应时所处的状态。托马斯(Thom as , K. W. ) (1976)认为冲突是起始于参与者觉察到他人侵害或准备侵害自身利益的一个过程。Rah im ,M. A. (1992) 认为冲突是社会实体内部或社会实体之间出现不相容、不调和或不一致的一种互动历程。周晓虹(1996) 认为冲突是人与人或群体之间为了某种目标或价值观念而相互斗争、压制、破坏甚至消灭对方的方式。以上国内外学者都从不同角度对组织冲突做出了定义，定义虽然多种多样，但我们仍然可以找到冲突共同的内涵：其一，冲突是不同主体或主体的不同取向对特定客体处置方式的分歧而产生的行为、心理的对立或矛盾的相互作用状态；其二，冲突是行为层面的冲突和心理层面的冲突的复合；其三，冲突的主体可以是组织、群体或个人，冲突的客体可以是利益、权力、资源、目标、方法、意见、价值观、感情、程序、信息、关系等；其四，冲突是一个过程。因此，企业组织冲突可定义为企业中的个人、群体或组织由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。

（二）组织冲突过程的理论

有关组织冲突的过程, 虽然许多学者提出过不同的见解和论点, 但普遍认同冲突是一种动态现象, 也是一连串的发展过程。冲突处理不当, 会影响到未来的互动关系。

托马斯(Thom as, K. W. , 1976 ) 提出了关于冲突过程的模型, 认为冲突的历程可分为

挫折期(f ru st rat ion) , 认知期(concep tualizat ion) , 行为期(behavio r) 和结果期(ou tcom e)。结

果可以导致新的挫折和冲突的循环(Thom as J. B. , & Roger J. V. , 1989)。见图1。

图1　托马斯关于双方之间冲突事件的过程模型

庞地(Lou is R. Pondy) 首先提出了冲突过程的五阶段模式: 1、潜在的冲突; 2、知觉的

冲突; 3、感觉的冲突; 4、显现的冲突; 5、冲突的结果。如图3 所示。

图2　庞地的冲突过程五阶段模式

罗宾斯(Robb in s, 1996) 更具体指出冲突的过程主要有五个阶段: 1、潜在对立; 2、认知介入; 3、冲突意向; 4、冲突行为; 5、冲突结果, 如图4 所示(Stephen P.Robb in s, 2001)

图3　(Robbins) 关于冲突过程的五阶段模型

二、企业组织冲突的案例及原因分析

在了解了有关企业冲突理论的基础上，我们以红旗轻工设计院的组织冲突为例，运用组织冲突理论分析企业组织冲突产生的原因。

  （一）案例简介

红旗轻工设计院是一所历史较长的大型设计单位，拥有八百多名工程技术人员。该院二室第五课题组共有11位成员。组长张驰是位经验丰富的高级工程师，他手下还有3名高工和7名较年轻的工程师和助理工程师。张驰同志知识渊博，为人正派，深受组员们爱戴，大家对他都很敬服。这个组的工作一贯较好，团结也不错。 不久前，老张同志被市里调到一家正在建设中的大型企业负责引进设备的技术工作，五组组长一职暂告空缺，急待填补。组员们纷纷猜测，都相信新组长准在本组内部选拔。但究竟领导会看中哪一位呢？

    组内舆论普遍认为高工王韪希望最大。王工43岁，是三人中最年轻的，符合年轻化要求。他不但能力强，而且很富创新精神，设计工作一直很出色，所搞的项目中有两项曾获部颁优秀设计奖，加上英语流利，当组长是理想人选。不过另一位高工李祖德的实力也不容忽视。李工今年47岁，业务能力平平，但和院长私交颇深。他们是同乡，又同时调来本院，过往密切，这一优势可能是决定性的。大家认为第三位高工刘仰机会最小。此人已经50岁了，来本院工作已23年。业务能力不差，而只是创造性欠缺点。此人四平八稳，从不与人争吵，是有名的“老好人”。不过他对各级领导过于恭顺谦卑，叫干啥就干啥，未免有些过分，引起一些人的非议。

     一周后，院里传来正式通知：刘工被任命为五组组长。这令王工和李工心里很不满。过不几天，院长把刘工召去，布置给五组一项为内地某省设计一家中型造纸厂的任务。老刘去找老李叫他接下这个项目，老李以手头工作没有完成推掉。几天后，五组又接到一个肥水项目，设备主要从美国引进。一开始和项目中期各有一次上美国出差的机会。李工动用和院长的关系得到了这个项目。这使组长老刘和王高工大为不快，并因此王高工以老刘软弱无能与他吵了一架。

    不久，五组又受领一项有出国考察机会的设计任务。这回刘工谁也没告诉，当仁不让，悄悄地自己一个人接了下来。坐在飞往欧洲的飞机上，他想：“这回这组长总算没白当，我才不管别人说呢。我如今算看穿了，自己不照顾自己，鬼才会想得到你。” 赴欧归来，刘工发现全组上班时干啥事的都有：聊天、念英语、听录音机，可就是没人干活。但这些如今他都不再操心了，他感兴趣的是他刚从国外带回的29寸彩电。

院长终于发现五组这种极不正常的情况。他召集全组开会，撤了刘工组长的职，任命王工继任组长。刘工为此一点不觉沮丧，反而如释重负。王工则不但拒绝出任组长，反而递上辞职申请书，去一家中外合资企业另谋职业了。

（二） 冲突的原因分析

本例中，冲突的导火索是新组长的选举，矛盾冲突的核心在院长、刘组长、王高工和李高工之间。下面我们就这一冲突的原因进行分析。

1、机会主义分析

人具有强烈而复杂的追求自我利益的行为倾向,即机会主义倾向。正是由于人的具有这种机会主义倾向,才使以契约为基础的交易关系复杂化。在交易过程中,人们除了“利己”之外,还要防范对方的“损人”行为。由机会主义所带来的经济活动人意愿的易变性,信用的脆弱和投机取巧行为就大大增加了组织冲突的可能性。一般来说,当某些人真正采取了机会主义行为时,组织冲突就不可避免地发生了。所以,经济活动主体的机会主义行为倾向构成了组织冲突发生的必然原因。案例中，王高，李高和刘都又强烈追求自我利益的动机和行为，围绕组长一职，他们都希望把这一机会据为己有，而排除“他人”的占有和分享，在组长人选尘埃落定之后，他们三人由于利益预期的失落，导致冲突在组长人选公布之时起，就深埋在王高和李高心中。

有限理性假设进一步说明组织冲突发生的内在原因。在现实经济生活中，人并非是完全理性，交易双方可以有意识有目的地对当前及今后的风险加以预见,但由于力不从心而无法穷尽，始料未及的客观情况变化与主观意愿改变总会发生,在无根据可依的情况下,交易双方无法对这些变化产生一致的认识,因而必须要经过一定的冲突来使履约的过程继续下去。案例中的三个人，他们在思想上诉求利益最大化，但是由于组长人选是他们不可确定的，在这样的情况下，必然存在对他们三人中任何一人都不可把握的和确定的结果，因为掌握组长人选的是院长，而大家对院长行为有没有完全的信息掌握，因此，其中出现院长把肥水差事暗中给与了其密友李高，当事情暴露众人面前时，工人和老刘对他的不支持就好理解了。由于非完全理性和信息不完全必然导致冲突的进一步加剧。

2、角色分析

角色是社会或者他人对身在某一组织，某一位置上个人行为的预期和在一定情景下的行为选择。当一个人同时兼任数个不同的角色，或者从一个角色向另外一个角色转换的过程中，由于不同的角色集中在一个人身上，导致该行为个体产生角色冲突，从而扰乱或者使其不能履行好应该发挥的角色。当刘工当上了组长之后，他不仅是五组的组员，还是五组的领导和院长下属的一个干部，要在组长这个职位上当好以上几个角色，就需要刘高根据不同场景不断调整他的角色，但是，在李高和院长的私情下，刘高并没有发挥好院长下属干部的相对主权角色，也没有当好全组领导的角色，以致出现李高越级的私情求项目和王高的当着组员的面骂刘组长的事件，甚至出现刘高为自己利益背地里私取出国机会的事情。这些冲突的存在与刘高角色扮演的失当是密切相连的。

3、领导行为不当分析

在组织中，领导对企业组织的发展，相关矛盾和冲突的解决有着重要的发言权和判断权。一个因职设人，寻章办事的科层制组织中，领导不仅是资源和信息掌握相对多的人，也是组织利益追求的代表。因此，要求领导者必须站在公平公正的立场，量才用人，公事私事分清，从而尽量减少摩擦和冲突，提高组织效益。案例中，院长是红旗研究院的最高行政长官，在项目的分配，人事选择上更应根据组织的规章，公正的办事，刘组长作为五组的当家，也应该遵循科层制的组织原则。但正是他们打破这中组织制度的根本规则，致使冲突不断发展和加深，最后几乎导致组织的解体。

三、企业组织冲突处理的策略

（一）企业组织冲突的处理原则

要想很好的处理好企业组织中的矛盾和冲突，就必须首先掌握正确的处理员工关系中的矛盾和冲突的原则，根据上面的案例分析，我们看到，正是院长和刘组长在处理冲突时没有能把握好原则，导致了冲突的不断加剧。因此在处理企业组织冲突中，作为冲突的当事人应该掌握以下原则：1、对事不对人。矛盾和冲突发生时，双方应当尽快让自己的情绪平静下来，不要把事情本身和个人的恩怨联系在一起，混为一谈。2、致力于问题的解决。不要将冲突升级为一种较量，一定要分出个输赢。对问题的解决不存在谁输谁赢的问题，关键是在于问题得到有效的解决。因此应当把注意力放在问题的解决上来，否则只会让矛盾和冲突升级，没法解决。3、保持公平和正义。无论是什么样的矛盾和冲突，当事双方和中间人都应当努力遵循公平和公正的原则，不能有所偏私。 偏袒只会使矛盾激化，而且会产生矛盾的移位，使矛盾扩大化，使冲突更加复杂化。4、保持开放的心。矛盾和冲突的双方容易倾向于先确定一个自己的预期目标，不达到目的不肯罢休。这样的做法往往无助于矛盾的解决，相反还会加剧矛盾和冲突。只有开放的心态聆听对方的看法，并以公正的态度来寻找一个共同的表标准，才能在这样的基础上得到双方都能接受的结果。5、尽量采取双赢的原则。虽然双方的矛盾和冲突有的时候是不可调和的，只有采取强制的输赢策略才能结束矛盾和冲突，但是在大多数情况下的矛盾和冲突，双方都有着共同的利益，采取富有建设性的双赢策略，可以使得双方的利益趋于一致，并最终实现双方利益的最大化。

（二）组织冲突处理的策略

冲突和矛盾是多种多样的，因此处理的策略也是不相同的。根据采取策略的武断程度和合作程度，可以分为：强制策略、回避策略、妥协策略、克制策略和合作策略。各种策略有不同的运用场景，下面加以说明：

 根据以上策略分析，案例中的矛盾和冲突我们可以通过以下方式进行解决：1、对事不对人。在处理组织矛盾和冲突时，必须在这一原则的指导下，才能解决，或者至少是将冲突控制在正常的范围之内。如果冲突双方不能理性的看待此类矛盾和冲突，认为对方是在故意刁难自己，或者与个人恩怨联系在一起，那么冲突势必会加剧甚至会升级，造成企业内耗，影响工作的正常进行。刘组长在与李高的冲突中，刘组长应摆正自己的地位，以和解的策略与李高商讨新项目的事情，在引入第三方——王高的情况下，以三方的利益追求为调和剂达成合作的策略。2、加强沟通。当刘高当上组长后，在即成事实面前，刘组长应寻找问题的突破口，主动与王高和李高以及全体组员沟通，在组织的利益为重的前提下进行坦率的交流，这样可以消除成见，加深了解，建立感情，防止和减轻冲突的扩散。3、解决关键问题。这个案例重的所以冲突关键在与组长人选的确定。一个组织领导的调动应该是很正常的事，作为主管人事的院长，在确定人选时应与三位候选人沟通，在确定人选后应向另外两人讲明原因，争取他们的支持。4、人员调离。在刘高、李高和王高三人之间造成了矛盾、冲突势均力敌时，作为院长可以采用人员调离的方法，使有能力的人各自能力得到发挥，价值的到体现。从而使冲突化解，而本单位的人才不流失。5、上级仲裁。如果上面的几种方法都不能化解矛盾和冲突，红旗研究员就应该召开领导会议，在有关方的参与下，采取强制策略，进行仲裁，从而制止冲突。

参考文献：

1.(美)谢默霍恩二世等著.组织行为学(第8版).清华大学出版社.2006

2. (美)斯蒂芬.P.罗宾斯. 组织行为学精要（第八版）.  电子工业出版社.2005

3.胡霞等.我国企业内部组织冲突的管理研究.管理理论.2003.8

4.秦颖,武春友,王茜. 企业组织中跨部门冲突理论研究. 大连理工大学学报(社会科学版).2003.6