记者：您是哪年开始进入服装行业的？

包庆涛：1990年我在香港一家公司做中国市场经理，那时候我们在北京有三个最好的店，（记者：也是北京最好的店）西单商场、友谊商店、隆福大厦，我们做的是意大利的皮草。到今天已经过了17年了，北京的商业设施和品牌都经历了翻天覆地的变化，作为商业和品牌的见证人，我认为现在市面上畅销的品牌、主导性的品牌是那些有头脑，善于经营企业的人，而不是那些口口声声说把品牌放在第一位的人，因为那时候畅销的品牌现在已经不复存在了。

记者：为什么你这么认为呢？

包庆涛： 我们经常说的是先有鸡还是先有蛋，这是个需要复杂的论证过程，但是，先有企业还是先有品牌，这个问题不难回答，肯定是先有企业，后有品牌，所以说，有什么样的强大企业，就有什么样的强大品牌。国内有些企业经营者，看着服装行业挣钱，风光无限，改了行，从国外代理几个著名品牌，以为抱上了金娃娃，殊不知，到了国内，出现了种种危机，现在我可以清楚地告诉大家，国际上很著名的大牌，有很多都黯然地离开了中国，有些品牌第二次进入中国还是退出了中国市场，国内很多品牌都是风光一时后，马上就日落西山。原因何在，没有好的企业作为品牌的依托，对品牌就是个残杀。

记者：你认为什么样的企业才能经营品牌呢？

包庆涛： 一个成功的品牌是成功的企业靠出色的执行力来作保证的。如果没有出色的企业执行力，那么即使企业买到再好的品牌、也只能是沙盘上的宏伟蓝图、贴在墙壁上的标语，挂在口边的伟大口号，永远不会实现利润。
   提高企业执行力是我们企业发展品牌的必然要求。综观国内外品牌竞争力优势明显的企业，都具有一流的企业执行力。没有执行力，就没有竞争力，也就没有品牌的发展，只有那些建立了执行力文化的企业品牌才可能长久发展，基业长青。
记者：你认为经营企业和经营品牌有什么不同呢？

包庆涛：我认为有三种不同：一是对人的认识不同，把员工摊入成本还是做为资源？是员工第一还是老板第一？是制度第一还是总经理第一？这些都决定着企业的命运，我了解到很多服装企业的人力资源管理非常落后，造成了企业经营的失败。

有一次，有个服装企业老板要面试一批人，让我给他把把关，在面试之前，我们研究制定了薪酬标准和岗位职责，其中部门经理是5000元，在面试的时候有个不错的应聘者，我们都很满意，问他自己的工资要求是多少，他说3500元就行，但是老板的一句话让我目瞪口呆：说3000元你干不干？天那！企业成了集贸市场了，人才还能讨价还价？虽然那个人也同意了3000元工资，但是我在底下踢了老板一脚，第二天，我和老板说：你以后有事也别找我了，因为你的思维方式注定你的企业会倒闭的，他问我为什么？我给他讲了我遇见到欧洲著名企业的面试经历：有个老板在中国经营服装企业很成功，品牌也很有知名度，他在面试的时候是这样的，问面试者要求工资：面试者答：8000元，然后，老板又问：8000元你够不够，能不能开心的工作和愉快的生活，能不能真正的发挥自己的才能，面试者答；可以，老板又说：我给你15000元的工资，你会怎样工作？答：会更加努力的工作，并带领同事们完成好交给自己的任务。那好，你的工资就是15000元。天哪，我们试想一下结果会如何！！这样的企业不成功都没有理由。我常说：人才有用不好用，因为人才有思想，要会用。庸才好用不管用，因为庸才只会附和，要利用。企业里的经理们不是企业家，这些问题要由企业家给出正确答案，他们的企业才会进步。

记者：那第二种不同是什么？

包庆涛：第二是企业对业绩考核的方法不同

考核人和考核业绩是两码事，很多企业老板都分不清的。业绩不好给我走人。要学会考核先要了解什么是人才？人才有三种：经验人才；学习悟性比较高的人才；有组织人才的人才。都说现在人才难寻，但是我们服装行业人才危机其实是来源于企业的自身，主要表现在：（1）对员工过高的期望和过多的信任。（2）老板自身知识结构的缺陷。（3）企业发展变革和时机的把握不准。（4）企业战略性不足，战术不系统，操作性差。（5）团队无营销策划专业分工与合作的整体性。

很多企业不承认下属无能就是上级的无能这个道理，但是这是不争的事实，不要老是说员工的问题，下属是自己招聘的，自己培养的，下级的一切过错上级都负有义不容辞的责任。

在我了解的企业中，有些企业的经营者连员工的基本表现也不能区分，怎样还能达到考核的目的呢？

记者：你认为怎样区别人才的表现好与坏呢？

包庆涛：区分人才的表现有以下几种，搞不好则很难区分：

1、是团结同志还是好人主义？

2、是独立思考有主见还是骄傲自满？

3、是开拓创新爱思考有创造性思维能力还是爱出风头？

4、是在坚持原则的情况下灵活的执行政策还是政策性不强？

5、是坚持真理敢提意见敢顶歪风还是不尊重领导？

6、是工作暂时无成绩还是工作无能力？

7、是口才好表达能力强还是夸夸其谈华而不实？

8、是善于交流总结成绩还是自吹自擂？

这些表现忽左忽右地贯穿在工作中，有时很难区分，区分不好可严重影响着企业的发展和品牌的进步，如果认识不准，就会给企业带来灾难，还谈得上什么品牌发展和进步呢。所以说：考核是整体的考核，而不是上级对下级的通缉令和经理对员工的最后通牒。

记者：你说的第三种不同是什么？

包庆涛：三是对公司员工管理方法的不同

  经营企业是以企业为出发原点的，而经营品牌的却不是。

 经营企业是以人为本，以发挥人的作用为第一目的，从人力资源开始就透着对人的尊重，为员工的职业发展考虑，从海选员工、到面试洽谈，从通知录取或不录取的形式，再到签订劳动合同的认真，从有效沟通到业绩考核，从员工辞职到辞退员工，每一个细节都有严格的企业标准，每一个环节都透露着企业对人的关爱，他们奉行的是失败后的尊重，这就是经营企业的标志。那些号称经营品牌的企业招聘时在网上随便搜索，便通知来公司面试，没有面试提纲，没有岗位说明书，面试一分钟，离职一刻钟，就是这种企业的真实写照，这是对人的极不尊重。而且员工录取后岗位责任不清，业绩要求就是销售额提高，录取的标准就是认识些商场经理，以为这些人可以帮助企业解决销售通路的问题。当企业和员工发生纠纷时，解释不清谁对谁错？我就亲眼所见，一个企业的老板和律师在一起研究怎样辞退员工而不承担员工保险费用，这是多么的无聊，这样经营企业品牌怎能发展？

记者：你认为品牌经营不好是因为企业经营差所造成的，但是分析服装企业执行力不好是什么原因造成的呢？

包庆涛：一是缺乏责任心。有少数企业管理人员缺乏责任心，存在着“浮”、“懒”、“散”、“粗”、“虚”等方面的问题，形势变化了仍旧我行我素，任务明确了仍旧等待观望，工作部署了仍旧无动于衷，在非常时期仍旧按部就班；在关键时刻不能经受考验，面对公司改革与发展的大局，无所作为、消极不为甚至是胡乱作为。
二是缺乏全局观念和大局意识。不能自觉地贯彻上级要求，而是随心所欲、各取所需，上有政策，下有对策，对自己有利的就执行，不利的就不执行。还有的爱找借口推卸责任。出了问题怪上级，怪下属，怪环境、怪条件差，唯独不在自己身上找原因。还有的管理者只顾眼前指标，不管长远发展，导致上级的指示精神在执行中失真走样甚至是背道而驰。
  三是制度不完善或没有制度。某些制度与实际脱节，又不能根据形势发展及时修订完善，在执行上缺乏可操作性；在制度建设上，存在着我说了算的现象，有些办法没有经过充分论证，缺乏针对性、可行性和科学性，相互矛盾，结果导致政策变换频繁，连续性不够，刚性不足；在制度执行过程中掺杂较多的人为因素，盲目性、随意性很强，制度形同虚设。
   四是责权不明人浮于事的现象，导致责任主体不明确、出了问题没人敢于承担，工作效率低下；对既定目标缺乏有效的监督和持续跟踪考核，执行不能始终如一；在工作安排上只有形式上的要求，没有实质上的检查和奖惩，抓落实仅仅停留在以文件落实文件、就会议落实会议上，失之于软、失之于宽，致使工作力度越来越小。

五是能力问题。服装行业的人员学历低、解码能力差、不善于学习，不能走出去请进来，不能勇于创新，老是认为过去就这样，别人就这样干的，老板让我这么干我就这么干！错了是老板的事，认为服装行业属于经验型的行业，所以造就了这个行业的起起落落，到最后无所作为，浪费了人才，毁坏了企业。

记者：你说的很中肯，对服装企业的发展很有益处，你能对服装企业给一些建议吗？

包庆涛：好的，第一我个人希望企业在制订品牌管理的职能中，执行的部分要远远大于指导的部分，也就是说，在一个企业中，当其高层的战略策划能力和指导能力非常强大的时候，并不需要也不应该让基层的经理承担更多的指导职能和指标责任，而更重要的是其执行能力，能够强有力地执行企业的各种战略规划和策略就可以了。而从现实情况来看，一般的管理者也确实是执行力大于指导力，但更多的是承担了指标职责。那些喜欢拍胸脯、说自己对市场很熟悉，完成任务没问题的营销经理，应该被高层打压，原因很简单：她的级别还不够。
  第二要加强企业文化建设，这是一股强大的力量，可以将企业所有成员变成认同同一个目标和价值，遵循同一个行为原则，追求同样的企业发展效果，有时甚至形成相似的生活目标和生活方式，利益和文化的差异被缩小，共同性空前突显出来，企业和品牌还有员工大家都置身于同一个发展方向，所有员工几乎变成了同一个人，所以，聪明的企业都会发明或引入一套自己极具号召力的文化理论，文化就象一个磁场，只要你进了这个磁场，你就只能而且自然地成为依附它的一部分，这就是经营企业和品牌发展的必由之路。