OKR不会凭空而来，团队的沟通和讨论必然需要一个共同约定的框架，这要求制定出有效OKR的前提是对企业使命、愿景和战略有足够清晰的认知，大多数企业的问题不是缺失战略或者战略错误，而是战略不够清晰和坚决。

一个企业任何阶段的OKR都应该和企业使命、愿景、战略建立联系，反过来说，如果制定的OKR不能够帮助企业达成长期使命，不符合公司愿景，也和既定的战略重点相违背，那么它一定不是合理的OKR。

在下图中我们可以得知：

愿景是支撑企业使命的假设，战略反映出什么对总体的成功最重要。

有效实施OKR的一个前提就是要明确战略中的优先事项，反过来说，如果之前的企业战略存在模糊点，实施OKR可以帮助企业厘清。

目标（Objective）：我们必然要做成的事情是哪些？

在企业的每个阶段，都有一些必然要去做成的事情和要达成的目标。Objective的完整语义包括“意图，目的”，所以它不是定量的指标，而是定性的描述。如：

某公司单客户产出提升30%；

某公司微信公众号区域内新榜排名第一；

某公司金融业务放款量100%增长；

所以，每个企业的中短期目的是非常多元和具体的，它们不应该过于概括和含糊，相反，应该严格贴合企业自身的战略需要，真正是“为了达成战略目标，必然要做成的事情”，即使一个季度不完成，也不能从议程表上随意删除。

另外，一个有效的Objective还具备以下特征：

鼓舞人心但是可以预期

团队可以主控，不是完全被动接受的环境

在一个季度内可以有进展

在分析和讨论OKR时，为了找到有效的Objective，我们有一些可以参考的要领：

1、站在现有能力的边缘，不安现状

也就是说，企业正常发展就能够达到的高度通常也没有必要额外聚焦，只有那些在成功道路上的拦路虎才有价值设定为公司OKR。

比如，对于开拓北上广深一线城市的市场总体目标而言，如没有相关经验，就会非常困难，如果一般投入，失败的风险非常高，所以需要在发展一线城市业务方面制定一个有挑战性的Objective，例如 “首先建立在北京用户群体中的认可”。这是站在了能力的边缘，挑战自己的极限。

2、用澄清式提问找到根源问题

有时候，直觉的反应并不是有效的Objective。

比如当发现分销业务渠道的收入低下，你可以设置“提高分销业务的渠道拓展”作为目标，但是更有价值的是问几个澄清问题：“分销业务的收入为什么低下？”，“是投入不足？人才团队不够？还是产品和该市场的客户需求不匹配？”。

任何结果直接的原因背后可能还有一层我们能够主控的成因，找到了根源的问题，才有可能落实到更有效的Objective。

3、是什么在拖我们后腿？

有时明确了一个目标，并为此努力但成效甚微，这时候就应该自问“是什么在拖我们后腿？”，找到背后的蹊跷并突破瓶颈。

也就是说要发现达成这个目标道路上的瓶颈。车子跑不起来，要么缺油，要么就是有一个你之前没有意识到的阻力，如果我们发现有些目标久攻不下，背后必有蹊跷，每个季度的OKR复盘也有发现相关瓶颈的任务。

4、通俗易懂地表达

当捕捉到了比较根本的问题时，要用平实易懂的语言描述，避免使用概括模糊的文字。

有时候是因为我们并不确认问题的根本所在，才会用“提升综合竞争力”这种言之无物的语言。

5、每个季度制定少量的目标

季度OKR最终的确定一定是一个简洁的表达，根据团队的执行能力，建议每季度聚焦解决两个制约发展的根源性问题，如果问题过多，不要说聚焦执行，就连记都记不住，如果能够合并问题，或确认优先度，则Objective数量越少越好。

关键结果（Key Results）：我们怎么知道这些事情做得怎么样？

1、怎样制定有效的OKR

Objective不需要定义过于具体和详尽的指标，它只是一个清晰的意图，所以只需要通过制定科学的“关键结果标准”来回答做得怎么样的问题。

2、有效的KR有哪些特征

有效的KR必须是可量化的，它必须具体、明确、单一、不含糊。如：APP用户留存率提升10%是不够具体的KR，提高次日留存10%才是具体KR。

KR的设定标准要高挑战，不应该是常规运营水平的预测，因为我们确定它所对应的Objective是企业达成战略目标的必经之路，所以，我们应该用尽量短的时间实现最大幅度的改进。

和Objective不一样，KR必须由下至上地制定，不能仅仅来自管理层从上至下的部署，这来自于它的专业性。比如，我们是用次日留存还是次月留存率的提升作为KR，这本质上是互联网行业的运营专业问题，日常从事平台运营工作的员工有更好的数据、信息和专业度来把握。如果我们从上至下制定这类KR，就把希望寄托在了管理层对相关专业领域的识别力。 KR对Objective的逻辑支撑度是决定OKR实施效果的重要因素。

3、制定出有效KR的几个要领：

①抓住少数关键结果

针对一个明确的Objective，支持的KR通常不需要很多，只要抓住那些少数和关键的结果即可，如果两个KR之间有明显的正相关关系，或者某个KR比其他KR的权重要明显高出很多，就找到了精简KR的机会。比如在提升用户粘性的Objective之下，有平均每周使用次数的KR，也可以有平均使用时间的KR，比较这两者，决定哪个是最能够反映我们意图的KR，留下这一个即可。

精简的KR并不一定意味着是只有一个，有一些目标需要必要的KR来相互制约或者强调才能进一步验证效果。比如“让包销业务成为业务收入的重要来源”Objective，支持它的除了“销售带看成交率大于50%”以外，还可以增加“包销项目拿货数量大于100”这样的KR，因为后者提供了一个更加可靠的证明，让业务发展可以持续，确认重要收入来源的达标不是偶然发生的，而是通过流程改进来实现的。

②描述结果，而不是任务

在KR的分解中，常常容易一步越过关键结果，而直接定义出任务，把完成若干任务当作KR，这是不可取的。

因为任务的完成可能直接导致KR的实现，也可能并不能。比如“制作xx楼盘销售材料”可能在本季度带来销售结果，但也可能要更长时间才能起作用。所以我们不能把OKR理解为任务清单，当我们制定了清晰的OKR序列，还有专门的时间，由KR的负责人来进行任务设计，到那时候，再来推定任务清单不迟。

③KR一定要有明确的负责人

当由下至上来推导KR时，就带来了自发拥有KR的机会，也就是说KR的负责人并非人为指派，而是由少数成员主动承接。提出有效KR的员工，通常对这个KR支持Objective达成的信心更强，也更能够理解背后的逻辑，客观评估的能力要远远强于指派的负责人。

KR负责人并非对结果承担奖惩责任，而是负有持续推动和检查的义务。

④设计能够有期中进度的KR

好的KR能够随时检查进度，进行期中评估，而不是只有到季度结束才能揭晓的指标，比如在互联网公司的新用户转化率，因为可以每天、每周计算，所以就属于这种可以有期中进度的KR。

有一些KR评价难度高，不可能持续量化，比如客户满意度（需要通过市场调查项目完成），如果遇到这类的挑战，应该从周边寻找那些具备等同的衡量效果，但是可以随时计量的指标，比如提升客户满意度可以更换为降低客户流失率和提升客户转介绍率这样的KR。

4、KR的识别

如果说Objective的识别更多依靠的是团队的经验智慧，策略思考能力，KR的识别则要科学性地多。所以在实施OKR的过程中，KR设计不当是一个常见错误，比如：

①KR过于长效

有些KR虽然有衡量价值，但是变动非常缓慢，它需要很长时间的努力才能够得到应变。而且这类KR通常也无法对聚焦的企业目标有直接的支持作用，比如品牌价值这样的指标。类似，我们还可以把员工满意度这样的指标定义为“保健类”的因素，它难以直接支持企业快速发展或者消除瓶颈的诉求，如果列入了这些KR，会严重影响我们的战略执行焦度。

②KR过于终局

有时候为了急于得到最终的结果，设置了“终局性”的KR，如“净利润”，“企业市值”，有时候整体的销售金额也过于终局，需要围绕当期的Objective设置更加具体的KR，当我们拥有提高老客户收益的Objective时，应当明确定义老客户复购金额的KR，而不是总销售额。

   ③混淆了因果关系的KR

KR应当是当前竞争环境中定义的关键结果标准，当制定了一个高远的目标，但在执行中却是通过无意识地改变环境而实现，比如，“提出一个有70%需求的新产品想法。”，这是一个因果关系复杂的KR，选择哪个市场来做需求调查决定了需求匹配率，而产品想法本身也是影响要素。这样的KR是很难实施的，因为它混淆了因果内容，需要进一步厘清才能够成为有效的KR。

来源三六五学院