企业人才培养体系的建设，首先，要以终为始深入调研分析培训需求，基于战略要求和业务发展，以学习者为中心设计课程体系，形成学习地图；其次，不仅要有适合的课程，还要有合格的内训师，才能真正把知识技能有效传递给培养对象；最后，学习内容必须全员参与，并“随需学习，在岗实训”经过实践运营才能学以致用，在此过程中通过碎片化、个性化的微课程的落地实施快速展现效果，形成人才培养全流程闭环PDCA的学习管理（见下图）。

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图：PDCA学习管理循环

    落实到具体的工作，就是要以组织化方式拉动个人知识和技能学习，帮助学员解决为什么学（Why）？学什么(What)？怎么学(How)？这三个核心问题。为此，人才培养体系可分为调研分析(Investigate)、设计开发(Design)和实践运营(Operate)三大模块，我们称之为IDO工作法（见下图）。

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图：人才培养体系的IDO工作法逻辑框架图

人才培养体系的IDO工作法

1、以终为始深入调研分析

    在调研分析模块，要以终为始，解决好为什么学的问题。要把握好人才队伍培养的方向，在组织战略的要求下，以学员为中心，深度了解学员需求，确定课程体系并明确学习目标。不调研分析用户，不把握组织战略，我们就难以确定明确的学习目标。

2、以用导学系统设计开发

在设计开发模块，要以用导学，解决好学什么的问题。要根据成人学习的特点，开发学员愿意学、易理解的课程；同时，为了让学习的内容更符合实际业务情况，还要选拔和培养内训师共同参与课程开发，为提升未来课程讲授效果打好基础。所以，在设计开发模块，要并行运作课程开发和内训师培养两个子模块。按我们多年经验，强烈建议企业内部课程的开发与培训师培养一同进行，既保证了课程开发的质量，同时又培养了内训师，事半功倍！

3、学以致用深入实践运营

在实践运营模块，要学以致用，解决好怎么学的问题。要结合学员心理，创设学习环境与机制，综合运用各种学习方式，把正式学习与非正式学习相结合、线上学习与线下学习相结合、培训教室学习与工作现场学习相结合，以组织的力量，采取混合式学习手段开展学习活动，提高学习的转化率。

 

一、以终为始深入调研分析

    （一）综合调研分析看全貌

只有基于最终目标了解事物的全貌，并抓住核心问题，才有可能真正解决问题。为此，就必须对企业所处的外部环境以及内部管理现状等情况进行全面了解和诊断。

例如：调研的对象既要包括企业内部也包括外部竞争对手，既有总部又要有各分子企业，既要包括有上游原材料供货商，还有下游经销商；在调研方式上既包括少数的人员深度访谈，也包括群体的头脑风暴和更广泛的问卷调查。通过综合诊断方法，掌握了上级要求和一线情况，外部机遇和内部需求，为明确问题、设计解决思路打下了坚实的基础。

（二）战略落地抓住着眼点

为了确保企业战略的落地，需要明确企业战略与当前工作的逻辑关系。例如：企业战略的实现需要增加营销网络，实现规模扩张，并提升分销渠道销量和人效，对于人力资源管理就是要在人才数量、质量和综合效益方面做文章。

（三）基于培训对象梳理关系

例如：在现有阶段，对于很多企业而言，如何通过人员培训帮助企业扩大业务量还是企业的重点工作。所以，培训管理人员要充分理解企业的战略，能直接扩大业务市场的广大员工，都要列为重点的培训对象，在这种情况下，人才培养体系要先以他们为中心展开。

为此，则需要理清人员的内外部业务关系图，不仅需要知道企业员工在面对外部客户时需要掌握的知识技能，同时还要了解组织内部各部门分别要对企业员工提供的支持和服务。这就找到了企业员工的学习内容及内容的来源，同时也为快速向企业员工交付知识和后续培训内容运营打下了基础。

（四）明确课程体系

根据企业战略和发展阶段的要求，通过对企业员工内外部业务关系的梳理，结合新时代管理发展趋势和员工自身的培训需求等多方面因素，确定最终的课程体系。同时，根据整体课程体系的要求，明确每门课程的授课目标，为每门课程的开发实施指明方向。

对于很多有抱负的企业而言，我们常说，大家不仅挖掘的是本企业的人才成长需求，也是在为行业树立人才培养的标准。我们某客户做导航地图业务，招人很辛苦，高校没有相应专业，他们只能招计算机或工民建专业。我们建议，不要单纯依靠高校，发挥行业领先者优势，自行培养人才，树立行业人才标准。和君亦是如此。高校没有管理咨询专业（有的高校MBA有管理咨询方向），也没有企业家专业，我们便自行培养。今日看来，成效越发明显，社会影响力也越来越大了。现在，和君商学把培训模块做到新三板。从这个意义上来讲，大家的企业大学有没有可能？完全有可能。我们最近谈的几个企业内部培训中心都有这个想法，再结合国家大力提倡的职业技术教育，空间大，机会多，看你能否想得到了。

从这个角度来看，培训这件事，很有意思！

 

二、以用导学系统设计开发

（一）开发适用课程

确定了课程目标后，要保证课程开发的质量需要兼顾两个方面：一方面是从课程开发者角度，要保证课程设计的专业性，才能帮助学员学得会；另一方面从课程使用者角度，则要保证课程内容与企业实际的匹配性，才会有利于学员与日常工作相结合而学以致用。

为此，应选择遵循经济性、实用性、规范性的原则进行课程开发，同时成果也将按照课程类别与学员发展阶段予以针对性的应用。

1、整合资源组织课程开发

按照多创新多整合内训资源的经济性原则，整合内外部资源进行课程开发，主要体现在：聘请外部专业讲师和内训师共同参与，协作开发课程；外部专业理论知识框架与内部真实素材案例结合；上游厂商和下游合作伙伴也需参与其中提出意见和案例素材。同时，在课程开发阶段让内训师提前参与课程开发，一方面保证课程的实用性，另一方面也可以起到内训师培养的效果。

2、基于实际应用设计课程结构

在设计课程大纲的结构时，应秉承实用性原则，力求符合员工实际应用时的思维逻辑，让学员看到课程内容就能与真实的工作场景建立起联系，不需要在大脑中对课程逻辑进行二次整理，课后就可以直接应用于工作中。

这里插一句，培训课程从场景应用的角度去开发，非常有必要，我们绝大部分知识和技能的应用都是基于相应场景的。这方面华为公司做得非常棒，大家可以多了解。

3、规范流程确保课程质量

优秀的课程需要规范的流程作为保障，课程开发分为大纲编写(Outline)、课件编写（Courseware）、课程试讲（Lecture）、课件定稿（Finalize）、课件完善（Improve）五个阶段（见下图），由行业/职能模块专家指导和作为使用者的学员进行审核，然后由讲师组织进行修订。对课程进行最终的审校，以形成包括学员手册、讲师手册、测试题及答案的每门课程文件。

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图：课程开发流程

4、分类分时地规划课程应用

通过各类岗位能力素质模型建立了岗位与能力的关系,再将课程进行分类，建立能力与课程之间的关系，这就形成了基于岗位素质能力的课程体系；同时把学员入职后的发展划分为岗位化、职业化和专业化三个阶段，明确各阶段需要学习的课程，就构成了学员的成长路径图。

（二）培养合格内训师

课程的落地实践运营需要同时具备好的课程与合格的内训师，所以课程开发的同时，要同时培养一批符合要求的课程内训师。对内训师的培养与管理，包括选拔、培养、配置与使用、激励与约束四个方面。

1、内训师选拔

通常，内训师的来源，除了中高层管理人员之外，最重要的就是直接相关的业务人员岗位。在筛选过程中，通过以往的工作经历考量其综合能力，重视授课经验，同时也充分尊重个人的意愿。

2、内训师培养

内训师培养：TTT+社群的方式

首先，内训师参加将课程开发任务融入TTT的培训；然后，通过所认证课程小组的微信/飞信群，建立一个完整的学习型社区，并尝试通过社区将内训师这个群体转变为一个由学员组成的网络---学员在网络中可以自由地创造和分享知识，而不只是消费知识。同时，针对所有内训师给予持续的内训师知识、技能和态度（ASK）方面的分享与互动。最后，企业培训管理者可以根据准内训师的表现确定是否给予内训师资格。

在内训师培养的全过程中都可以采用小组学习的方式，配合以其他多种形式的学习方法，提升学习效率，帮助内训师快速成长

3、内训师配置与使用

由于企业内部课程数量通常较多，但初期参与的内训师数量少，为合理配置，可以就企业培训亟需排序，先满足亟需业务和重点管理岗位，后满足其他的培训需求。为保证课件质量的常规完善，对课程的修订都要以原小组为单位完成，促进内训师之间的持续交流与沟通，推动组织内的知识流动。

4、内训师激励与约束

建立内训师信息库，从内训师选拔开始记录其参与的授课、课程开发、教学研究等活动，并给予相应奖励积分，奖励积分可用于换取培训资格、购买学习资料、外出学习交流机会等用途，内训师在评优及表彰方面也将有更多的机会。

同时，对于培训满意度低、不参加内训师培训活动、私自对外授课等能力不符合要求或违反企业规定的内训师，建立相应的内训师管理办法，执行相应的规定。

 

三、学以致用深入实践运营

虽然我们有了好课程与合格的老师，但是针对人员的培养，如果以“要学员学”强推培训课程，并不会取得良好的效果，首先必须让企业员工尝到培训的“小甜头”，让他们感受到学习新知识技能的价值，不是靠至上而下的压着学，而是要至下而上的“我要学”，以学习者为中心，有了氛围再推出系统性的课程供大家学习，从而形成整个学习活动的PDCA闭环管理。

（一）聚焦实用内容推动学以致用

通常企业的业务人员，普遍重视效率和投入产出比，偏属于实用主义者，常规培训课程大都用半天或一天讲授系统性知识，即使课程设计和老师讲授都很好，从事的学员们在没有充分认识到学习课程对自己带来的价值时，就不会真正进入主动学习的良好心理状态。

要解决这个问题，必须向学员“推销”课程，推销的方式是拿出一部分知识让学员体验。例如，对于销售人员，具体方法是将课程中与关系最密切的销售话术，谈判技巧等“微内容”的干货提炼出来，对企业员工进行1.5-2小时的培训，其中还包括半个小时的现场模拟演练。甚至可以上午练习的内容，下午就到现场去使用体验。可请第三方顾问公司到现场观察，现场纠偏，现场解答，而且现场打分，持续跟踪。

通过这种方式，学员通过对微内容的学以致用尝到了甜头，为下一步的深化学习树立了信心，做好了铺垫。

（二）以点连线成面创造学习需求

针对人员的学习与演练，首先模拟若干个真实的学习场景，按照员工的业务流程，对大家的基本规范、产品知识熟悉程度等项目进行打分，让大家看到自己的不足。

其次，通过组织头脑风暴讨论形成初级版本的管理案例、业务技能，在此过程中，大家都在讲授自己曾经使用的方法，其中有些通用的好方法被以案例的形式记录下来，沉淀为组织知识，可供其他员工学习。

再次，沉淀下来的案例和管理知识逐渐填满了整个业务、管理流程，在任何一个环节出现问题都能找到相应的案例供学员借鉴。

最后，在实际工作中仍然会有很多问题靠案例故事无法解决，需要站在更高的层面，掌握更系统的知识才能解决，这就为学习课程创造了新需求。

（三）推动人才培养形成PDCA闭环管理

当员工真正认识到自己能力的不足，并产生了学习需求的时候，这时只需要告诉大家如想系统解决，有哪些课程可以帮到他们，并组织大家在合适的时间学习即可，重点难点则由内训师给予指导和帮助。

由于学员是带着工作中的实际问题来学习的，所以学完之后，课程中教授的知识技能又能很快应用到工作中。针对学习内容的活动运营既是课程学习的落脚点，又是课程学习的启动点，实现了以终为始的人才培养学习活动全流程的PDCA闭环管理。

本文作者：和君商学 贾峻