企业导师制在中国的趋势与发展

来源：文/ 安拓国际培训经理 StephenRice

　　在今天全球竞争的市场环境下，为了吸引、保留与发展中高端专业人才，无论规模大小，公司常常需要一个包括辅导/或导师的培训项目。对于目前面临严重人才缺乏的中国企业来说，该培训计划更重要。最近发表的一些报告表示，中国的经理人平均来说比外国经理人年轻5∽10岁，工作经验也比他们少10年。为了给予这些年轻经理人一个发展自己技能的机会，导师制的培训战略可以帮助高潜力人才快速成长为未来的领导者。

　　“挑战”是导师制的内涵

　　我第一次听到“导师”这词是在美国的“Big Brother”项目时期。那时候，成年男人作为志愿者在一些孤儿面前充当着“大哥哥”的角色。志愿者通过实践的经验与指导教会孤儿们怎样成为一个真正的男人，导师会与这男孩分享他自己的经验并提供指导。

　　虽然这只是我对于“导师”这个概念的第一反应，但是在工作中“导师”制一定有些相关的元素。相同的一点是公司导师必须要有自己的经验，同时导师工作也意味着“挑战”。无论是学员想成为导师那样的人，还是导师直接对学员给出挑战，我相信“挑战”是导师制流程的内在部分。

　　很多人认为导师与教练的意思是一样的，但实际上他们有所不同，尽管最近的一个调查报道显示在企业中这两种方式往往同时并用。教练会激励你实现任务，而导师会靠他自己的经验来帮高潜力员工发展。导师用自己的经验去帮助人才实现公司既定的目标。

　　一家公司的导师制可以帮助中层人才晋升到管理职位，也可以帮助初级员工在公司里得到自我提升。虽然各种导师制差别很大，但其核心过程还是分享经验。虽然导师制不能处理组织所有的培训要求，但它会是整个培训架构中非常有用的环节。导师制的主要好处之一是通过它不断地将初级人才提升到更高层次，以建立一个接班人人才库。

　　一般来说，导师是已在管理职位的员工，或者是那些在某些领域拥有很强技能的员工，亦或是那些愿意为新员工提供支持和指导的任何层级员工。另外，随着新公司在中国的迅速发展，导师培训计划也越来越重要，导师可以帮助新公司里的管理者或行政人员迅速了解公司的制度或工作流程，以便他们尽快上手，并能够指导新入职员工的工作。

　　导师帮助工作塑造未来的领导者

　　对于那些不知道如何将导师制嵌入到培训系统或者从哪里着手开始实行导师制的公司来说，求助于经验丰富的顾问也许是个好的解决方案。对于那些发展和招聘都很缓慢的公司来说，让新员工和老员工成立一对一的小组，也就是所谓的“结对子”的方式也许会好过为一两个新员工安排整套的新员工培训。如果是在寻找长期发展解决方案的大型跨国公司，他们在制定战略规划的时候需要考虑的因素就更多了。组织的目标只是需要考虑的主要因素之一，如果导师制被很好的设计出来，它能够帮助解决很多的问题。比如，当需要把总监培养成高管时，这个转变就没有那么多的方法可以寻求到帮助，也不是一个周末的培训课程可以教会的。导师制也可以作为提高商业职能、研究、计划和实施的一个平台。在导师的指导下，这些未来的领导者就能够塑造出公司的未来。

　　比如，一家选择进行企业导师制培训的客户每年挑选他们最佳员工或高潜质员工作为培训对象——这些员工将会变成公司潜在的领导。作为全球性的公司，公司希望经理级别的员工能够象高管那样思考问题。一位被选中参加导师制培训的运营经理，拥有了一位美国的导师。虽然他的日常任务属于产品的成本控制，但导师给他的主要任务跟他日常工作责任没有任何关系——他得在一个合作项目中做软件安装前的调查提高用户体验。他对编程毫无所知，不过这给他一个突破常规想法的机会，并且对于公司以及公司的产品有一个全新的看法。这次，他需要负责一个与公司整体业务有关的项目，而不仅仅局限于他所在的部门。在完成这项任务的过程中有一位导师自始至终指导他们，这种指导有两个关键的目的，第一是给予经理一个学习团队合作与扩展他们的眼界的机会，第二是有可能制作出新产品，发展出新的想法。在这个过程中导师可以分享与提供他自己的资源(知识和经验)，也可以向他们提出挑战实现任务。

　　设立这种培训计划的必要阶段是界定具体的目标和测量成功的方法。为了设定恰当的成功测量方法，理解具体的组织目标和导师制的具体作用是很关键的。对于所有真的想从导师制中获益的中国公司，必须提前制定出清晰的规则。

　　该公司也得决定导师制的种类与强度。培训计划可以包括指导新员工完成日常工作任务，或为新老员工提供密集的导师咨询服务。

　　一般来说导师制像教练员的指导一样，会为期6∽12个月，包含每周或每月的辅导会议。不过通常公司会设立它们自己的导师制的规定。导师与学生在同样的地方时，面对面的工作会议较合适，不过实际上全球性公司和大公司常常是导师与学员在不同的地区与不同的时区，因此导师制需要拥有灵活性。

　　导师的选择很重要

　　然而，选择到好的导师也不是一件简单的事情。公司需要找一位经验丰富并愿意指导新员工的人，而更重要的是，这位导师非常渴望分享他自己的知识与经验。导师工作需要花费时间与精力，而高层经理们一般没有太多的富余时间。

　　另外很重要的一个元素是导师与学员之间的关系，他们将会一起工作相当长的一段时间，所以这两位员工之间应该有互相理解与互相尊重的态度。一般而言，导师的背景与经验跟他的开放心胸和分享意愿一样重要。

　　在大型企业里，一位高管人员可作为一群员工的导师而不仅仅局限于一位员工。最重要的是，把恰当的人组对或组队。除此之外，在考虑到导师自身的成就以及在公司内部的威望的同时，还需要让导师感觉到他是作为公司精英的一员被选出来的。公司也可以让有资格的员工自愿出任导师——这是一个避免抱怨额外任务或不习惯与新员工/陌生人打交道的方法。

　　导师制不仅仅可以解决公司的人才短缺，也可以成为强有力的保留员工的工具——给予员工成就感，提高员工对导师和公司的忠诚度，让他们感到舒适，并让他们感觉到公司对他们的支持。

 

导师制是鸡肋？

来源：《首席人才官》2012年10月号

　　现在导师制在X公司就像鸡肋，虽然项目还在，但无人问津。作为Julia来讲，找到问题深刻反思后，她非常希望能够在公司内部重新推行这一项目，并且从此传承下去。

　　一整个下午，Julia都是独自一人坐在咖啡馆里，曼妙舒缓的音乐、浓香的咖啡……来这里的人尽情享受着难得的宁静时光。但Julia可无心沉醉于此，整个下午，一个个问号如同小鹿一般在她脑子里撞来撞去：到底哪里出现了问题？接下来要怎么做？好友的一条短信打断了她纷乱的思绪，她拿起手机看了看，自嘲式的莞尔一笑，回复道：我现在是身临绝境，哪还有心思旅游！

　　2011年11月，Julia加盟到现在的X公司，在组织发展部担任经理一职。X公司是国内最大的电商之一，人员规模有两万之众，按照此前的战略规划，上市时间指日可待，关键是这里的平台好，晋升速度快，也能学习到很多知识。她也正是看好了这一点，才毅然决定跳槽。

　　如获至宝

　　Julia到来后第一件事便是负责公司的导师制。X公司设立导师制的想法是前任人力资源总监Make提出来的，但Make只做了三个月就辞职走人了。这一项目暂时被搁置，直到Julia加盟X公司，才被重新拾起。

　　导师制于Julia而言并不陌生，入职第三天，当新的人力资源总监把自己叫去，并将这一项目交给她时，她兴奋的如获至宝。在她看来相对于人力资源的其它项目来说，导师制是个出成绩的“好差事”，而且还能借机熟悉一下公司的高管层。

　　接下来，Julia便开始全身心地投入到导师制这一项目当中。事实上，在Julia来之前，X公司的导师制就已经初具雏形。

　　前任人力资源总监Make来公司的时间不算短，对管理层每个人也都了解，所以50名导师由他亲自选定，都是总监或VP级别。学员标准也是由他拟定——首批学员必须是部门经理级员工，导师并不是学员的直接上级，这样的层级设置可以增加导师的辅导分量。

　　对于这些设置，Julia并没有做太多更改，只是导师或学员中有些已经离职的，再补充进其它相应人选。此外，每位学员都有人力资源部为其制订的详细的IDP(员工个人发展计划)，还有人手一本导师辅导手册，里面规定了学员至少每半年与导师沟通一次，并要有沟通纪要、人力资源部定期通过邮件给学员推送导师撰写的文章……

　　一切似乎都是水到渠成的事，在前期的准备工作方面Julia并没有花费太多精力，这得感谢Make。

　　宝贝变成烫手山芋

　　原以为开始一项新工作会忙乱的一团糟，没想到如此简单，简单得一切都像安排好了似的。Julia满以为从此可以高枕无忧了，之后只要每隔一段时间观察观察效果就可以了。回到工位上，Julia心情大好，拿起手机给好友发短信约饭局。

　　可惜好景不长，没过多久，导师制项目似乎并没有按照Julia预想的那样发展。

　　首先出现的问题是，因为这些导师都是VP级别的，学员有问题向他们请教时心里都犯怵。平时员工都是和直接上司打交道，和隔层级的上司沟通少，有的连问题都表述不清楚，还有的心里想的是A问题，结果说出来就变成了B问题……

　　接下来一个令Julia头疼的问题是，当学员工作中有了难题去请教导师时，导师给出一套解决方案，但学员的直接上司却让他按照另一套解决方案执行，学员彻底懵了，不知道究竟应该听谁的，导师们也很尴尬。

　　此外，导师平时都很忙，根本无暇顾及自己辅导的学员，尽管人力资源部制定了详细的IDP(员工个人发展计划)，但导师根本连看都不看。

　　还有更要命的麻烦是，学员不管遇到什么问题都去找导师解决，心情不好也要向导师倾诉，搞的导师很烦，久而久之学员也就不再向导师咨询了。

　　几个月过去，最初还志得意满的Julia早已是垂头丧气。

　　到底哪里出了问题？

　　“不行，不能就这么半途而废。”Julia暗自在心里打气。冷静下来，Julia认真总结分析了造成目标局面的原因：

　　1.导师制的体系不完善，公司缺少相应的氛围和土壤，导师制从最初的设立就没有受到重视，无论导师还是学员，其实大家心里都没把导师制这事当回事。现有的内容、方式、做法，统统都流于形式，导师之间相互观望，只要有一个导师没有辅导学员的行动，其它导师也都不会有动作。

　　2.公司正处于快速发展时期，所有人都特别忙，业务方面的“正经事”都忙不过来，谁还有闲心辅导学员，找导师交流。

　　3.最初设立导师制的目的不明确。按照Julia上司向她交待的——我们希望大家能定期交流，互相诉说心事，针对当下面临的困难，导师能帮助学员指点迷津，给他们一些潜移默化的影响即可，“至于目标，我们也没想好要达成怎样的明确目标……”

　　4.决策者们对导师制到底能带来多少回报心存疑虑，Julia也是后来才听说，当初之所以推行导师制，并不是“老大”们觉得它有多好，而是看到其它企业都在搞，才决定自己的公司也不能少。这样的出发点，导致大家对这个项目都不会很用心去投入其中。

　　应该怎么办？

　　一个有趣的现象是，X公司有很多管理培训生，CEO亲自担任他们的导师，每一位VP下面也都带着管培生。若从效果来看，对管培生的辅导非常成功，CEO的导师身份也扮演的非常好。每次公司的战略会议，CEO都会带着管培生参加，平时大家还一起吃饭交流，无论生活还是工作，都给予了极大的关怀，而且这些都是在潜移默化中完成的。

　　可是，为什么导师制就做不下去呢？Julia百思不得其解。

　　现在导师制在X公司就像鸡肋，虽然项目还在，但无人问津。作为Julia来讲，找到问题深刻反思后，她非常希望能够在公司内部重新推行这一项目，并且从此传承下去。但她不知道从哪里入手？具体要怎么做？

 

“导师制”成败要点解读

来源： 赵英 《首席人才官》2012年10月号

　　导师制是企业为未来的业务发展而准备，去帮助、指引和鼓励员工持续的创新、学习和成长的一种机制。导师制是在可信赖的导师(Mentor)和相关的学员(Mentee)之间的某一段时间内的工作关系，用以帮助学员建立新的能力和支持职业发展。对导师和学员双方来说，都是一个学习的机会。

　　作为施耐德电气企业人力资源发展的重要方式之一，“导师制”在公司有着非常广泛而丰富的应用。目前我们主要将其应用于“新兵训练营”，领导力提升，年轻经理人计划，专业商务能力提升等方面。

　　解读一：本案例中“导师制”实施的主要问题在本案例中，X公司“导师制”体系的运行不畅，主要存在以下问题。

　　●Why：为什么做这个项目？首先，公司的高层并未真正理解建立“导师制”的意义，而只是盲目地“随大流”而已，从而使得公司从上到下对该项目的重视程度不够。此外，导师与学员未能明确各自真正获益的地方，使得双方承诺度、投入度都不高。

　　●What：导师应该辅导什么？建立“导师制”的过程中清晰的定位是成功的必要因素。案例中未明确导师辅导内容，使得学员将导师辅导与解决日常问题混为一谈，才出现导师与直接上司意见不一致的现象。

　　●Who：导师的承诺度，学员的主动性，双方之间的信任关系是确保“导师制”成功的关键。案例中什么样的人适合被选作导师与学员，值得思考。50名导师(VP/总监级)和学员(部门经理级)应仔细再经过筛选。

　　●When：案例中的导师与学员会面间隔时间太长(每半年一次)。通常建议以半年为周期，每月一次的导师会面频率比较合适。

　　●How：案例中的“导师制”建立缺乏合理的流程及清晰的职责划分，缺少对“导师制”进行定期跟进。造成案例中X公司“导师制”出现问题后几个月后都得不到解决。

　　解读二：“导师制”的实施流程

　　基于以上观点及应用，施耐德电气在运行“导师制”时有一系列具体的实施流程，在此分享，仅供大家参考。

　　第一步：获得企业高管支持。企业高管的支持是确保“导师制”成功实施的关键因素之一。所以首先应与企业高管确认对导师项目的期望与定位，保持高度一致，才能确保导师项目的顺利推行。

　　第二步：建立项目团队。公司层面的“导师制”，通常会跨业务部门，因此建立一个跨部门的项目团队也是确保项目成功的关键。

　　第三步：设计项目内容。在积极听取各个相关方(业务部门高层领导，直线经理，HR)对项目的期望与需求后，整体设计规划导师项目的各个环节，项目团队全体成员都积极参与讨论。

　　第四步：选择正确的参与人员(Mentor和Mentee)并进行合理匹配。导师的选择，除了拥有资深的工作经验之外，更重要的是承诺付出及乐于分享。学员通常会选择有潜力的员工，有明确的职业目标，强烈的上进心与学习主动性。

　　第五步：“导师制”启动会议。召集导师与学员召开启动会议，明确传递“导师制”项目信息，使双方明确“导师制”目的，各自所能获得的利益，清晰职责及具体流程。

　　第六步：导师培训。为了确保导师的专业辅导水平，应为导师们提供一个专业的培训课程，教会大家如何做一名出色的导师。

　　第七步：实施并跟进追踪。导师制开始实施后，HR要进行月度的跟进追踪，以及时了解项目进展及相关反馈信息。

　　第八步：评估体系。导师项目结束后，学员要对导师进行评估，反馈很好的导师应得到公司的认可和激励。导师也应向直线经理与HR提供对学员的反馈意见，HR应追踪确认学员能力水平的提升状况。

　　解读三：“导师制”实施过程中成功关键点

　　第一，制定清晰的导师计划(Mentoring Plan)。在导师与学员的初次会议后，学员要制定清晰的导师计划，明确自己在导师期间具体需要提升什么样的能力，达到什么样的目标，并严格确保每次与导师面谈专注于期初所设定的目标，承诺行动计划的达成。学员的主动性至关重要。

　　第二，重视导师与学员的匹配度。导师与学员之间的信任关系是确保成功的基石。不建议由公司为学员指定导师，让学员根据自己需要提升的能力及导师的专业经验来自主选择导师，而后由项目组做微调。一名导师建议至多带2名学员，以确保质量。

　　第三，清晰地界定各方责任。在建立“导师制”的过程中，各个相关方的职责应清晰界定。公司高层领导、项目组成员、导师和学员、直线经理和HR都明确各自的职责，而后各司其职。

　　第四，导师之间的经验分享。在辅导中期建议将导师聚在一起，分享各自的经验与遇到的困惑，彼此取长补短，充分提升导师的辅导水平。

　　第五，根据不同目的，层级区分。根据不同人才培养目的，区分清楚哪些“导师制”应建立在公司层面，哪些“导师制”应建立在业务部门层面。若初次在公司建立“导师制”，建议最好先在业务部门层级进行试运行，以确保项目运作的成功。

 

弟子不必不如师，师不必贤于弟子

来源：《首席人才官》2012年10月号

　　第一次了解职业导师计划时，刘洋还在G E能源部的Q u a l i t y团队，刚刚被评为“年度全球质量之星”及当年能源部门第一个拿到“Qualit y Cup”员工的他，步入了职业生涯的快行道。他急需一个能在事业上对他进行专业指点的老师，在和领导谈及个人发展时，职业导师计划便走入了他的视野。

　　胡亦鹏，刘洋后来的良师益友。作为GE能源集团亚洲项目总经理，胡亦鹏已经在GE工作了整整21年，从GE美国、香港、哈尔滨再到北京，丰富的经验让人力资源部的“伯乐”们很早就相中了他，邀请他加入GE职业导师项目。他也知道，员工无论资历深浅，在GE这样一个庞大的企业中工作、生活都会遇到很多困难，想到自己在GE二十多年工作的过往，在遇到挣扎和困惑时受到的非正式提点和帮助，心中总会泛起一丝温暖。接到人力资源部的邀请，他欣然加入到职业导师项目中，希望自己这些年来的经验能对其他同事有一些帮助。

　　学贵得师，亦贵得友

　　刘洋当时对导师计划的具体内容不甚了解，在人力资源部举荐下，他认识了当时正好转到国内能源和水资源部担任领导的胡亦鹏。两人先是通过邮件沟通，介绍过自己的情况后，便约定了每月一次的面谈。

　　作为刘洋的导师，胡亦鹏干脆而直接：“我们之间的交流，不必只限于业务上的严肃话题，只要是工作生活中的困难、困惑，或者只是朋友间的闲聊都可以。”

　　两人的关系并不纯粹是老师与学生的关系，而更像是教学相长、互相学习和沟通的朋友。在随后的三年里每个月的见面已成为常态，谈谈工作上发生的新鲜事、聊聊自己的困惑……渐渐地，谈论的话题也变得越来越宽泛，从兴趣爱好，到文化、时政、经济等热点话题，再到最近看过的一本好书。如今两个人的关系，用刘洋的话说，已经不是简单的导师和学生，“我们更像是无话不谈的朋友，每个月的固定交流更像是两个老友的叙旧。”

　　刘洋说，之所以可以和胡亦鹏保持长久联系，是因为他教给自己的是一种思维模式，而这种模式的形成并非一朝一夕，而是需要长时间积淀。

　　在刘洋看来，职业导师计划为他搭建了和有丰富经验的同事深入交流的平台，并且让这种交流成为常态。既帮助自己在工作中快速进步，也通过这种交流更深入地理解了GE开放的企业文化和包容的精神。最为难得的是，让他找到了一个契合投机的伙伴和朋友。

　　闻道有先后，术业有专攻

　　从2005年至今，胡亦鹏接触的学生人数众多，他也已经形成了一套自己的导师培训流程。

　　刚开始和刘洋接触时，两人涉及话题主要围绕他的工作及遇到的问题。说到对刘洋事业上的帮助，胡亦鹏回忆说：“其实我没有为他具体解决过什么问题，我们沟通的内容从最简单的如何写EMS(业绩评估)，到如何和各部门打交道。始终都是探讨的过程，我反而觉得自己的收获更多，“比如2008年我在组建quality团队时，当时和他谈过很多关于quality的话题，组建的方向，要找的人等。这确实是一个教学相长的过程。”

　　在胡亦鹏看来，参与导师计划就像交朋友，双方要做好长期固定交流的心理准备。但又不尽相同，因为大家是在公司的引导下，有固定目的交流，因此还要花更多的心思维护这段关系。学生不应该太依赖导师，也不要把这个项目看作是短期获利的捷径而不持之以恒。

　　“大部分人对这个项目、对导师和学生的关系不甚明了，导师计划的基础应该是开放、持续、有耐心和有恒心的。导师不是主导，也不是负责回答问题的老师，导师应当了解学生、以开放的方式对待他们、认真地对待项目，这些是一个导师应该做的。”胡亦鹏说道。

 

GE：导师制成功的关键在于分享

来源：《首席人才官》2012年10月号

　　在导师制项目上，GE有着成功的经验，在他们看来，导师制成功的关键在于分享——公司愿意分享平台，导师愿意分享经验，员工愿意分享过程……

　　GE的导师计划已经开展了近6年时间，中间也经历过一些变化。最初的导师计划并不是全员制，对学员是有计划有选择的，毕竟导师的资源比较珍贵，只有达到一定级别、业绩较好的员工才可享受到这项计划。今年开始变成全员制，这样的变化是基于GE认为员工在职业经历的任何阶段都需要导师指导，所以将范围扩大，并将导师计划作为员工的一项软性福利。

　　“导师计划是面对所有员工，我们认为所有员工在职业不同阶段都需要不同的导师。同时我们的导师选择也是面向所有人的，只要他们愿意分享自己的知识。”GE中国组织发展经理沈鹰介绍说。

　　亦师，亦友

　　GE的员工是幸福的。他们在不同的职业生涯阶段遇到的任何问题都会有不同的资源、培训和各种职业规划与指导，帮助他们成长、提升。GE对人才发展非常重视，这也是成立100多年来坚持不变的策略。

　　“GE不会有任何职业天花板，只要你有意愿，我们会帮助你冲破瓶颈尽快提升。”在沈鹰看来，瓶颈不在于组织而在于个人，你是否有想法和愿望去突破。也因此，GE有专门帮助员工突破自我的课程，帮助员工做心理疏导。

　　在导师计划中，员工就自身职业发展、个人能力提升等问题同老员工切磋探讨，这也是GE推行导师计划的目的之一。员工可以借此机会跨业务、跨部门、跨本职工作去体验老员工他们是如何工作的。

　　GE在推行导师计划过程中，对导师选拔有着极其严格的要求，比如要求导师有一定的工作年限、业绩优秀，愿意分享他们在公司发展的经验。另外还需要导师做出承诺，有时间带学员……目前为止，GE有200位导师和800位左右的学员。

　　“我们有相应的制度，规定每位导师最多可以带4位学员，导师也是用业余时间去带学员，学员太多会照顾不过来。”GE导师项目负责人赵晰说道。

　　导师与学员的选择完全是自觉自愿的，绝不会是“拉郎配”。每位导师会将自己的简介放到网上，包括工作经历、擅长、性格等，员工会自主选择。“也会出现有的导师很火，十几位学员都选他，这时导师会从这些申请的学员中挑选4位，其余的分享给其他导师。”

　　员工对导师的选择范围很宽泛，只要他们愿意，可以选择自己的直接上司作导师。但赵晰在做学员做培训时通常会建议员工不要选择自己的直接上级做导师，“这是一个非常好的去接触本部门以外的机会。”

　　与导师沟通学习的主动权掌握在学员手里，在培训环节，GE建议学员至少每2∽3个月与导师进行一次会谈，形式可以是电话、面对面，或者午餐、喝咖啡。他们还会建议学员每次找导师前要清楚此次找导师的目的，合理利用资源，而不是漫无目的的浪费资源。

　　学员向导师咨询最多的问题是个人职业发展，其次是能力提升，此外还有跨部门、跨业务的交流与沟通等。当然，导师与学员在交流的过程中会建立默契关系，久而久之他们会突破这些话题，去聊一些人生、价值观、家庭等话题。很多导师与学员最终都变成了良师益友。导师计划甚至拓展到了员工的家庭，今年暑期开展了一期员工家庭专场，针对员工孩子在升学、选择专业等方面的困惑，由专人分享和交流经验。

　　导师计划一年一期，到期更换新学员。员工可以通过内部网站、内刊、现场活动等渠道了解导师计划，此外新员工入职培训中有一个环节是专门讲导师计划的，现在这一计划在公司内部认知度非常高。

　　管理者中员工的职业推手

　　导师计划是提升GE雇主价值的创意，这一计划只是众多举措中的一项。沈鹰介绍说：“我们的目的在于让员工感受到在公司有非常好的福利与关怀，为了提升员工满意度、黏着度，为了留住员工。另一个目的是为了尽快帮助员工得到提升。除此之外我们还有为员工提供第三方的EAP项目、职业辅导计划。”

　　GE中国区的导师计划在GE全球都是领先的，尽管各地区都有导师计划，但没有中国区这样系统、全面。GE也在竭力让这项计划落地，让无论是内部员工还是外界潜在的人才都了解这项计划。

　　GE对所有刚刚升任为经理或高级经理的员工都有要求，即要成为员工的职业推手。

　　值得一提的是，类似导师计划、职业辅导等项目，都是一批有志于分享、帮助员工提升的人利用本职工作以外的时间在做。以负责导师计划的赵晰为例，她的本职工作是人力资源领导力项目培训生，导师计划只是她的一项额外工作。

　　“在G E，员工在成长过程中有很多的机会，公司鼓励员工在完成本职工作外去承担更多的项目，只要员工有意愿去做，公司就会提供无限的资源。”沈鹰也额外担负着职业辅导项目负责人的角色，而项目中的辅导人员都是来自各地区、部门的专业HR经理。

　　投入不多，效果很好

　　谈到人力资源在导师计划项目中起到的作用，沈鹰介绍说，“HR主要是搭建平台，另外尽可能多的给导师和员工一些指导性培训和建议。执行过程中，项目管理者会定期提供一些成功案例，提醒导师和学员主动进行交流，但不会强制。一年后，我们会收集一些反馈，如果导师没有尽到义务，我们会取消导师资格。”

　　赵晰也谈到，HR在执行导师计划项目时，首先要清楚做这个项目的目的；另外，HR在这一过程中只是搭台，真正唱戏的主角是员工；第三，要随时收集项目过程中员工的反馈。因为受益者是学员，他们的感受和建议对完善项目有很大帮助。

　　“其实我们的投入并不多，关键是搭建了一个好平台，大家自主利用这一平台，这是我们推行导师计划的原则。”沈鹰认为，导师计划对留住人才发挥了很好的作用。

　　沈鹰也是导师团队成员之一，谈到自己对这一项目的感受时，她讲了一个例子。一位部门经理在决定离开GE前找到她，把自己离职的原因、职业困惑统统对她说了出来，聊完后这位员工开始重新思考去留问题。最后，他决定还是留在GE。后来这位经理甚至带着他的团队来找沈鹰一边午餐一边沟通。他觉得导师对他帮助很大。

　　“我也愿意付出这些时间，去帮助他突破职业上的瓶颈。”

　　沈鹰认为，能够帮助学员，对导师来说也是一件很有成就感的事，可以展现自我价值，得到组织及个人认同。“每个人都有分享的喜悦，享受那种助人为乐的快乐，这也是组织里员工的诉求之一，关键是要找准这种诉求。”

 

小企业也可以有导师

来源：作者:CHO记者 程海涛 2012年10月号

　　现任汉深医疗C E O的郭凯，在美国加州洛杉矶大学(UCLA)读完MBA后便进入了霍尼韦尔公司，两年后转入霍尼韦尔中国分公司，后又进入了化工企业——罗门哈斯(现已被陶氏收购)。在这两家公司他都曾接受过导师制的培养，对导师制也有比较多的认识。

　　作为一名职业经理人，郭凯的经历在很大程度上都受到导师的影响，无论在美国，亦或之后回国任职，导师给他的职业辅导一直不曾间断，这也让他受益良多。也正因此，作为汉深医疗的创始人，在2008年汉深创立之时，他便引入了导师制。

　　直到现在，汉深医疗人员规模也不足百人，但在郭凯看来，“企业无论大小，都可以推行导师制，关键在于能否坚持下来。在职业生涯中能遇到一位优秀的导师，那将是一件非常幸运的事，他可以让你迅速成长，并在职业、人生路上少走不少弯路。”

　　传道、授业、解惑

　　《首席人才官》：先后接受过好几位导师的辅导，你怎么看企业里的导师制度？

　　郭凯：导师制是一个非常好的项目。对于员工而言，在公司里的业务成长能力相对来说比较单纯，而且也容易开放式地进行比较和讨论。但涉及到组织结构和人际关系等问题时，由于每家企业拥有不同的文化、价值观和沟通方式，员工通常不清楚如何处理和解决这些问题，这时员工非常需要有人来帮助他们。

　　从企业的角度讲，那些具有非常好的能力和潜力的员工，企业非常想留住他们，即“Talent Retention战略”。很多时候员工并非因为对企业没有信心而选择离开，而是可能在小环境里的沟通不顺畅或意见不同造成的。导师制给企业提供了另一个渠道来了解和帮助员工解决相关的问题，促进企业的发展。

　　《首席人才官》：以您为例，在美国公司接受导师辅导，通常是什么类型员工？

　　郭凯：公司里高级管理人员的时间和精力都十分宝贵，公司通常会在全体员工中选择最具有潜力的员工成为导师制的受辅导人。

　　《首席人才官》：您当初在接受导师制时是什么职位？

　　郭凯：在霍尼韦尔时我作为汽车零部件部门的全球市场经理接受辅导，之后回中国任亚太区市场总监。

　　《首席人才官》：您的导师是什么身份？回国后接受美国总部的远程辅导？

　　郭凯：当时公司给我安排的导师是公司的高级副总裁和欧洲区总经理，是一位法国老先生。每个月我会与他约定一个时间，然后通过电话沟通半小时到1小时时间。

　　《首席人才官》：您主要问您导师一些什么问题？初入职场您当时有着怎样的困惑？

　　郭凯：我和导师谈的比较多的是在组织里应该怎么处理问题、怎样与别人进行有效的沟通、哪些事情我应该去做或者不该做……

　　作为一名中国籍的MBA毕业生，刚刚进入美国企业时有一些不自信，因为之前没有在美国企业工作过，中美企业间的差距还是比较大的，尤其当遇到“我的职位应该去扮演怎样的角色”这类问题时，包括许多“该不该说、和谁说、怎么说”之类的问题。我可以把日常工作中遇到的不确定的、有困惑的问题都和导师进行沟通，导师站在他的角度进行分析，告诉我他认为应该如何处理这样的问题。

　　《首席人才官》：更多是职业化和管理技能方面的困惑？

　　郭凯：是的，我觉得导师制对组织结构及领导力方面的帮助比较大，其他的比如公司政治类的问题也可以通过导师得到一个很好的解决方式。但作为一个新人，这其中的许多问题是很难理解的。

　　《首席人才官》：您跟这位法国导师学习了多久？

　　郭凯：从在美国的时候开始，再到我回中国也一直继续着，直到导师退休，前后有近2年时间。

　　业务问题不予讨论

　　《首席人才官》：导师对您职业、领导力影响大吗？

　　郭凯：都非常大。我刚回国担任管理层职位时，对手下一名员工的表现不太满意，由于是我第一次扮演管理者的角色，当时不太确定自己到底应该怎么做，这个员工也不是完全的不胜任，但他确实存在一些问题。导师给了我很大帮助，他和我说，我无法帮你判断那位员工是不是适合，因为我也不了解他的具体情况。但是他着重强调我应该与那位员工去谈一谈他存在的问题，而且越直接的谈话越是对员工有益。他说，当你发现员工的问题时，你必须当面与他进行沟通，给他机会，看他是否可以提高和改进。这才是对该员工公平、负责任的管理方式。

　　就这一点，对我今后的管理生涯产生了很大的影响，每次当我遇到类似的问题时，我都会主动与员工进行沟通。

　　还有一个例子，当时我回亚洲时，亚洲区的上级是一位日本人，他的管理方式很日本化。他比较看重员工的资历，因为日本采用的是“年功序列制”，非常看重论资排辈。作为一位还非常年轻就已步入管理层的我，他认为我还需要锻炼。

　　但是，接受美国式教育的我无法接受他的建议，在我看来，高能力、年轻化的管理人员已经成为一种趋势……我当时不知道该怎么处理这件事，所以就去和导师沟通这方面的困惑。导师告诉我，文化的融合性决定了它很难像制度一样去严格的执行，而文化因其根深蒂固的影响也很难短时间内做出改变，因此你很难改变那位日本上级的想法和方式。后来导师通过其他渠道把我这方面的困惑反应到了公司高层，帮助我调换了岗位。

　　《首席人才官》：除了领导力和管理能力的帮助之外，导师在您内心、看问题的方式方法、对职业的认识等方面有没有帮助？

　　郭凯：我和导师沟通最多的问题就是一个人在遇到问题时应该如何去思考、去处理、去同他人建立沟通。我的导师除了管理经验丰富、许多状况他都遇到过之外，他还非常的耐心，会与我解释存在问题中的某些因素以及站在他人角度的想法和考量。

　　《首席人才官》：在你看来，一位优秀导师应该具备怎样的素质？

　　郭凯：我觉得导师应该具备的素质是：

　　1.对不同的商业问题有不同的理解，有许多亲身经验；2.站在组织结构的高度上，对组织内部不同的看法有足够的了解与协调能力；3.理解在辅导中受辅导者产生困惑的原因，即知道他的困惑来自于哪里。

　　《首席人才官》：导师在辅导过程中，应当更注重解决问题的方式还是如何思考问题的方式？

　　郭凯：我觉得如何思考问题的方式所占比例较大。导师制中，直接的业务问题一般不予讨论，这方面的问题在导师制开始时会提醒学员应该找自己的直接上级去讨论。我觉得导师制对组织结构的成熟度方面帮助最大，因为这种问题员工很敏感且很少有渠道去解决，同级的同事出于有限的经验和阅历也无法提供有效的建议。

　　C：这么说，一个好的导师一定经历了许多问题，且对问题有自己独到的见解

　　K：嗯，是的，正因如此，企业里选择导师的要求都比较高。一般是公司内最高级别的管理人员。

　　贵在坚持

　　《首席人才官》：汉深成立不久就设立了导师制，您的初衷是什么？

　　郭凯：2010年开始汉深在小范围内实施了导师制，主要是针对销售人员，主要出于企业文化方面的考虑。外企在招聘时有一个奇特的现象，就是倾向于招有外企工作经验的，但在汉深成立初期，受到公司规模及发展状况的影响，在跨国企业内找到合适人才有一定困难，因此我们当时多元化的销售团队在销售技巧、管理方式及领导力方面都有欠缺的地方。

　　企业发展的初期我尤其关注销售团队的成长，所以，当时包括我在内的公司高层及合伙人都参与到了导师制的建设中。当然，我之前的导师制工作经验也给了我相当大的启发，我觉得这是非常有帮助的。

　　《首席人才官》：针对销售人员的培训和导师的辅导，二者有什么区别？

　　郭凯：我觉得都很重要，我们也有做过销售的培训。培训更多的是单向的将销售理念、技巧和方法传授给员工。导师制与培训有两方面的不同，第一，导师制一对一的形式会使问题和解答都有很好的针对性；第二，导师制是一个双向的交流过程，辅导对象会有自己的很多想法，而基于这些想法可以提供更具针对性的帮助。

　　《首席人才官》：你们现在有几位导师，多少学员？

　　郭凯：一共有4位导师，包括我、董事总经理和另外两位高管，其中有两位是外籍导师。每个导师带4∽5位学员。

　　《首席人才官》：你们对学员的选择条件和标准是什么？

　　郭凯：汉深和我当时在外企时的学员选择标准不同，当我们看到一位销售人员在某一方面存在问题需要帮助时，我们会给他安排一位导师，希望通过交流辅导帮助他找到问题，同时通过具体的方式方法来提高他的能力。

　　《首席人才官》：会考虑员工的长期发展策略吗？

　　郭凯：我们现在正逐渐开展对员工职业发展的规划，但之前的导师制与这方面结合的比较有限，最主要还是销售技能与技巧的提升。

　　《首席人才官》：您觉得有什么挑战？

　　郭凯：从我跟他们的交流来看，导师制确实是对人才管理非常有帮助的一个项目。对我们来说，最大的挑战是时间，如何确保导师和受辅导的员工在有限的时间里尽可能多的去沟通。所以我会尽量建议大家利用吃午饭或下午喝咖啡的时间讨论。有时导师比较忙的时候，很难按要求做到一个月沟通一次。

　　小有小的做法

　　《首席人才官》：从导师与学员的沟通情况来看，您觉得中国员工的职业化程度与美国员工有什么区别吗？

　　郭凯：总体来说，中国员工在领导力和自我工作的能力与国外同行比有一定差距，这在一定程度上是由我们的教育体制造成的。美国员工从很小的时候，甚至从幼儿园开始就有做团队的项目活动(例如参加童子军)，他们对如何组建团队及团队内部分工方面都已经习惯，项目结束后还会去做总结性陈述，而每个项目都有时间的观念。自主性和自觉性非常强。美国员工围绕着工作目标会有自己独立的思考，你没想到的东西很可能他想到了，最后甚至会有惊喜。中国员工必须事必躬亲地把细节都告诉他，而且惊喜也比较少。

　　《首席人才官》：在辅导过程中，你们会刻意强调这种职业化吗？

　　郭凯：职业化训练要分阶段进行。从我对学员的辅导情况来看，学员遇到问题时我更着重于帮助他解决问题。而在下一个阶段，我会从解决问题的方法和领导力方面着手对他们进行辅导。整体来看，我们更多是围绕学员本身的需求，一般没有具体的题目安排。

　　《首席人才官》：导师制的作用现在公司开始显现了吗？

　　郭凯：首先，导师制提供了一个新的渠道，帮助公司了解员工的信息，有时虽然公司知道员工在某方面出现了问题，但不知道为什么会产生这样的问题。例如之前有一个员工，他当时是汇报给董事总经理的，当他接到指示后，过段时间他就忘记了。这在工作中是相当大的问题。后来我作为他的导师和他进行了交流，我发现这是他的习惯问题，没有回想与上司交流后的项目计划跟进问题，也缺乏自律的方式，直到有人来问他。我建议他每天都把要做的事情写下来，每次开会后再把新内容添加进去，做完的则划掉。虽然这增加了每天的重复工作，但久而久之会帮助他养成跟踪项目的习惯。

　　事实证明，后来他的工作方法完全得到了改善，从他本人到公司都获得了非常好的结果。

　　《首席人才官》：以汉深为例，小公司设立导师制应当考虑一些什么问题？

　　郭凯：小公司有小公司的做法。刚开始考虑到文化及公司规模的差异，我不确定讨论问题的开放性。因为大公司的导师一般与学员不属于同一部门，相对来说，沟通的安全性得到了保障。鉴于当时的实际实施情况，我比较担心的是员工能否比较开放地去讨论一些问题，但坐下来之后，我发现感觉还不错。在这样的导师制体制下，他们觉得还是比较放松的。

　　因为毕竟不是直接面对你的老板去讨论你工作的情况，而我们的两位外籍导师也可以通过比较放松的方式与员工沟通，效果非常好。

　　《首席人才官》：导师制的时间如何设定？通常多久轮换一次学员？

　　郭凯：导师制都有期限，一般以一年时间为宜，结束后另作安排。这样的周期基本能帮到学员，在规划中，今年我们建立了员工评估体系，与导师制结合后，会挑选高潜力员工进行导师制的培养并扩大到所有的职能部门。