6月17日，我在京主持了一场关于“企业管理创新”为主题的沙龙，主讲嘉宾是田溯宁博士和王琛博士，业内三十多家企业的高层经理参与了讨论和分享。期间，众多观点闪亮登场，颇有百花齐放、百家争鸣之势；PK间妙语连珠，为沙龙平添许多乐趣。现将部分摘要在此与读者分享，同时欢迎大家献言献策！

田溯宁：我创业的两点体会（中国宽带产业基金董事长，前中国网通总裁，亚信创始人）

一、数字化管理

企业在高速成长的过程中，企业管理者对关键性经营指标一定要能够心中有数。比如产品利润率，赢利多少，账面收入、合同收入、现金收入等等。

其次是对人，要能够深入了解，客观评价，这也可以引进数字化管理。

公司有必要从创业初始就引入数字化管理，将指标量化。创业者有激情，重视产品，喜欢挑战，如果没有数字化管理，容易陷入财务的陷阱。要做好财务的预算，特别是要避免出现现金流陷阱（账面收入往往大于现金收入），做好财务模型，比如市场占有率与收入和利润率的关系。

实行数字化管理就是在为管理做基础设施建设。

二、创始团队成员Vs职业经理人

老人Vs新人

对人的管理，最重要的是管理期望值。

尽早与创业伙伴做好沟通，他的位置并非一成不变，随时会被替代，随时会有新人进来，特别是当企业成长到很大的时候更是如此。从企业的一把手，到二把手，到三把手，也会有角色的转换，看问题的角度不同，结论也不同。

1) 接班人制度，每个职位都有备份。

2) 高级人才培养计划（内部提拔/外部引进），避免江湖义气，避免人治和平衡关系。

3) 在创业初始就开始有序地引入职业化管理人才，以避免将来出现新老交替的矛盾，既让新人有成长的空间，又需要避免老人的挫折感。

在中国的文化中，如何建立跨几代人跨国的基业常青的企业？

我们与世界优秀企业在企业管理方面差距还很大，无论是战略层面的，还是财务、人事，都有很大的提升空间。

要不断学习，不要让自己孤立起来而丧失对外部世界的好奇心。

说给创业者

1) 要有远大的理想，超越产品和财务数字，这样才会真诚，才会直面自己的错误并且改正，才会吸引到优秀的人才共同做事业。

2) 道数结合，光有理想和激情还不够，还需要有可量化的指标来平衡。

空降兵Vs内部老人

企业战略的核心在于放弃什么，有选择就有放弃，既然已经引入了空降兵，就要坚持一段时间，不要半途而废，不要怕犯错误，时机成熟的时候再根据市场、资金等环境做调整。

标准化管理Vs多变的市场环境

1) 组建跨流程、跨部门的工作小组：安排人员轮换，给工作小组以脱离流程的特权，类似于大企业里的小企业，以保证企业的灵活和创新。现在的企业需要知识型管理，核心在于创造性，因此，小的反而是好的。

2) 打造中国原创的管理制度，即新型控股公司：上层企业联合，形成投资平台，拥有共同的愿景，建立合伙人制，给予期权，人力资源和财务资源共享，下层企业独立，业务灵活。

王琛：创新，领先半步就好（管理学博士，清华、中加商学院客座教授，美中互利大中国区总经理）

1) 确认企业发展的阶段，不同的阶段目标不同，环境不同，需要不同的能力和资源，目标与能力/工具要匹配。

2) 学习新知识、新方法，要学到本质和内涵。

3) 活学活用，从原理出发，分类分层次处理，建立管理制度，避免陷入个别事件。

4) 控制成本。

一些外企（如宝洁公司）的做法：

1) 不引进空降兵，避免对内部员工的不公平，只会在战略管理层面引进外部人才。

2) 按照岗位来设定能力。

3) 对员工进行培训，培育+训练。

4) 制定员工发展计划（Staff Development），给员工成长的空间。

5) 做好绩效与薪酬。

沈音：走自己的创新路

创新是继承基础上的发展，也是超越现实的探索。

我们无需墨守陈规，也不必一味效仿。不同的企业，甚至相同的企业在不同的发展阶段，完全可以采取不同的策略。八仙过海，各显神通，适合就好。

齐舰：管理好自己就是创新（联想网御科技有限公司 董事长/总裁）

适应环境，随行而走，做一个“快乐幸福有价值”的企业，把快乐传递给同伴。

1) 有理想

2) 不断学习，平衡发展

3) 身体好

陈庆芳：创新的动力是什么?（普天研究院 常务副院长)

生存和发展是创新的动力，创新来自于自己，来自于企业内部。

李红庆：在环境变化极快的环境下，成长型企业如何预测业务模式对员工的能力要求？

（思科系统（中国）有限公司 人力资源总监）

根据总体企业战略规划，重新定义企业人才能力模型，找到现在到未来的差距，从组织架构、经营战略、业务模式等进行调整，并对现有员工培训，招聘新鲜血液。

孟宪民：变革的企业如何实现企业文化的延续？（恒信通信集团 董事长/总裁）

创新不是造反，不是革命。

有了继承和坚守，才有自新和创新。

当企业进入而立之年再谈文化。

了解创始人最初的理想，以诚意而正心，继而修身，齐家，和治国。

企业，无非是聚拢资源以实现价值最大化，从这个意义上讲，企业家并不伟大，也未必重要。