HR Manager vs. Line Manager角色的新理解

    通常，一个企业有4个层面的分工，他们是：企业CEO、Line Manager、HR Manager和员工。人力资源经理（HR Manager）被看作是公司各个部门的战略伙伴，也就是说人力资源经理要站在伙伴的角度去帮助公司各部门解决发展中存在的一切的有关人的问题，同时也要站在员工的角度解决他们自身发展所面临的问题。

　　直线经理（Line Manager）是指财务、生产、销售、运营等职能部门的经理，是企业管理的中间力量，上对企业的战略负责，下对员工的发展负责，不仅要与同级的部门合作，而且要整合和协调内部、外部的资源，其重要性非同一般，肩负着完成本部门目标和对部门进行管理的职责。因此，直线经理是企业管理任务中最为繁重的一个群体。

　　现代人力资源管理认为，每一位直线经理成为一名优秀的人力资源经理。遗憾的是，虽然直线经理是本部门精通业务的骨干，具有良好的职业素质和高度的责任心，但是由于缺乏管理经验，并不是所有直线经理都能意识到这一点，很多直线经理认为人力资源管理只是HR部门的工作，他们在日常工作中更注重具体的工作流程和结果，而忽略本部门的人力资源管理。

　　随着市场竞争的加剧和管理提升的要求，直线经理为了适应企业快速发展的需求和特点，又必须成为“准人力资源经理”、“准财务经理”和“准项目经理”等多种角色，如此多的管理功能需要直线经理在角色和定位中找到新的平衡。

　　因此，作为直线经理，首先，有必要对人力资源管理有一个概略性的认识：人力资源管理工作，是由CEO、直线经理，以及人力资源经理共同完成的。人力资源经理只是整个企业制度的建立者、维护者、推动者和培训者，推动每一位直线经理去贯彻人力资源工作，而HR工作的真正执行者是CEO和每一位直线经理。例如，人力资源经理制定公司的绩效管理制度后，在绩效评估时需要直线经理参与，用什么样的标准考核，考核什么样的内容，实际考核的执行等都是直线经理具体操作的。真正带领员工完成部门工作目标是直线经理，而不是人力资源经理。

　　其次，既然直线经理要承担人力资源管理职能，那么就会出现直线经理与人力资源经理工作的协作问题。如果没有人力资源经理的协助，直线经理是没有足够的专业知识、时间和精力，去了解人力资源管理工作的每一个细节的。所以，人力资源经理应该对直线经理的工作给予协助，来确保他们将HR工作做到位。

　　当然，这里往往会出现两个问题，一是相互越权问题，二是互不干涉问题，很多直线经理认为人力资源管理工作仅仅是公司的HR部门服务于其他直线部门的事情，认为人力资源部门就是为员工签订合同、办理请假、结算工资等比较琐碎的工作，对人力资源开发了解的不多。在更多情况下，直线经理更关注资金、市场、质量、安全等问题，而忽视了所有资源中最宝贵的资源——人力资源，他们往往将自己看成高级员工，而不是一名在本部门内有人力资源管理权限的管理者。

　　第三，直线经理是公司经营战略的代表，人力资源经理是人力资源管理政策的代表，可能会造成人力资源职能出于实际负责经营或生产的直线经理的需要看似背道而驰的行为和方案。此时，直线经理和人力资源经理需要充分的沟通和协调，建立真正的合作伙伴的关系。直线经理要意识到他们的核心责任是他们在企业与员工的经营互动中表现出的实际绩效，比任何人力资源政策或体系更能塑造员工与企业方面的关系，他们的行为能加强公司有效地使用人力资源，同时在这方面必须有赖于人力资源经理的主动支持与配合。

　　总而言之，人力资源管理工作是一个系统工作，仅仅依靠部门直线经理或人力资源经理独立完成是远远不够的，还需要两者的有效分工与合作，不但要从管理方法上创新，更重要的是从观念和认识上的突破，让所有的企业高级管理层能认识到人力资源工作在企业竞争优势中的重要性。