华为的接班是制度、文化和流程的接班

——谁来掌舵华为（16）

                                                                  郭平眼中的华为轮值CEO模式

3月31日，华为发布轮值CEO的当值公告：根据公司轮值CEO制度，2014年4月1日～9月30日期间，由郭平先生当值轮值CEO。轮值CEO是公司经营管理以及危机管理的最高责任人，并根据授权，召集和主持公司董事会常务委员会和经营管理团队的相关会议。郭平先生担任华为轮值CEO，同时也是华为副董事长及财经委员会主任。

公开资料显示，郭平生于1966年4月，赣州上犹县东山镇人，1982-1986年华中工学院计算机系学习，1986-1989年华中理工大学研究生院学习。1989年加盟深圳华为技术有限公司，2003年起，担任企业发展部总裁，监管华为企业发展战略、并购及其它投资活动。曾主导华为在全球的数次并购和投资交易活动，助力华为成功建立合资企业，包括H3C（与3Com建立的合资企业）、鼎桥（与西门子建立的合资企业）、华为赛门铁克及华为海洋。2004年至2011年，担任华为终端公司董事长兼总裁，帮助公司发展成为全球领先的网络设备供应商。终端公司目前是华为最重要的业务部门之一。

2011年年底，任正非对外公布了华为即将实施“轮值CEO制度”。轮值CEO在轮值期间是公司的最高行政首长。他们更多着眼公司的战略，着眼制度建设，将日常经营决策的权力进一步下放给各事业部、区域，以推动扩张的合理进行。

任正非认为，这比将公司的成功系于一人、败也是这一人的制度要好。每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进，他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时纠正航向，使大船能早一些拨正船头，避免问题累积过重不得解决。

尽管郭平是华为三位轮值CEO之一，但或许并不是轮值CEO模式的坚定支持者。2012年4月26日《第一财经日报》披露了这样一个细节——

今年年初，任正非在内部发表《一江春水向东流——为轮值CEO鸣锣开道》一文，详细阐述了轮值CEO制度的出台始末与评价，并默认将此文对外公开，引发讨论。为何家族继承方式不适合华为？事实上，部分高管的确赞成家族继承。比如，华为副董事长、轮值CEO郭平去年设计该架构过程中，曾与任正非讨论过“家族控制”，他的方案借鉴国外公司AB股设计，比如爱立信就由瓦伦堡家族控制。

由此可见，郭平在任的文章发表前，态度上更多地倾向于家族继承。郭平表示，对于华为，有个重要的理念就是要“做一个全球化的公司”，把全球最好的人才为华为所用。在2013年巴塞罗那移动通信世界大会(Mobile World Congress)上，华为轮值CEO郭平罕见地接受了《财富》杂志(Fortune)的采访，详细介绍了华为CEO轮值模式。

财富：华为的管理结构与众不同。它是如何运作的？

郭平：我想可以先向你介绍一下这个轮值制度是怎么建立起来的。那是在2004年，美世(Mercer，纽约一家咨询公司)帮我们组建了高级管理团队。他们最初建议由任正非先生担任董事长。但任先生不希望这样安排，也不想成为这样的董事长。他希望这个职位由各位高管轮流担任。2004-2012年期间，他也是这么做的。也就是说，以前有8个人轮流执掌大权。后来到了2012年，有3个人成为轮值CEO。这个管理角色主要有两项责任，第一是为财务业绩负责，第二是负责处理紧急事件和化解危机。其他7名高管作为一个团队共同决策，比如提升高层管理人员或调整薪酬结构。任期结束的轮值CEO会回到这个7人团队中参与集体决策。

财富：那么每个决策都是由集体共识驱动的吗？

郭平：不同的问题有不同的决策机制。一些问题可以由轮值CEO自行处理，一些问题要获得多数人同意，还有一些问题需要提交董事会审批。所以我们每个月都要召开董事会全体会议。另外7名高管也是董事会成员。

财富：谁负责制定公司的愿景？是任先生吗？

郭平：任先生会出席每个月的董事会会议。他也是董事，但不是7人高管决策团队的成员。因此，我们的2013年经营目标和业务计划需要得到董事会批准。也就是说，董事会、7人高管决策团队和轮值CEO各有各的责任和权力。

财富：人们经常把史蒂夫·乔布斯当作前瞻型CEO的典范。和苹果这样的企业相比，华为在组织结构方面有哪些优势和劣势？

郭平：我们的管理模式相当新颖。实际上，它来自一本书中的想法。这本书叫《会飞的水牛》(Flight of the Buffalo)，作者是美国人(詹姆斯·比拉斯科和拉斐尔·斯特耶)。书中的理论和迁徙鸟类如何飞越大西洋有关——它们总是排成人字型，但带头的并不总是同一只鸟。也就是说候鸟迁徙会更换位置，轮流带领整支队伍飞越海洋。我觉得，不管是我们提到的苹果，还是其他公司，它们都有各自的管理结构。

财富：这种轮值CEO制度是华为的长期安排吗？还是说这仅仅是一个接班人计划？

郭平：我刚才说过，我们去年才启用这项制度。我觉得我们需要更多时间来观察它的效果。

2012年圣诞节前后，任正非在公司内部发表《一江春水向东流》，首次披露华为内部组织架构及对未来公司治理机制的安排。华为心声社区刊登了副董事长郭平发表的读后文章。文章表示：二十几年来，任总创立和实现了两个重要制度，一个是与员工利益分享机制，来团结队伍，提高凝聚力;另一个是轮值制度，实现短期目标和长期诉求、局部和全局方面的均衡。对于山头、本位主义等许多公司头疼的问题，任总是创造性地用制度设计的方式予以解决，以制度来支撑文化的发展。

郭平认为，华为的接班是制度、文化和流程的接班;家族继承要依据世代相承的优秀文化，单纯靠血脉是不能成功的。西方能存在几百年的大家族，自有他自己的一套先进文化。华为的员工持股制度相当于建立了一个“异姓家族”，而传承的根本，华为能持续有效增长，能延续华为建立的文化、制度和流程并不断地适应变化而发展。这就要求接班人们要有胸怀。并放眼外部世界，不断地学习进取，勇敢地拥抱未来。