轮值CEO制：不走寻常路

——谁来掌舵华为（13）

如果真是从长期来培养华为的最高领导者，更为合适的方法是把集团业务划分为多个相对独立的几块，让不同的未来备选领导人负责不同的业务，并真正担当一个CEO的角色。                  ——张天兵

                        
接班人对于国内企业而言历来都是大问题，其中奥妙颇深。接班人问题解决好了，企业不但能够延续传统，还能迸发新的活力；而一旦接班人问题解决不好，企业很可能像秦朝一样二世而亡。

任正非对接班的思考，不是接班人而是接班人们；把华为的未来不寄托于一个人，而是一群人。任正非在《一江春水向东流》中描述了华为组织架构，“大约2004年，美国顾问公司帮助我们设计公司组织结构时，认为我们还没有中枢机构，不可思议。而且高层只是空任命，也不运作，提出来要建立EMT(Executive Management Team)，我不愿做EMT的主席，就开始了轮值主席制度，由八位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到今年的轮值CEO制度。”

华为董事会领导下的轮值CEO，在轮值期间是公司的最高的行政首长。任正非认为“这比将公司的成功系于一人，败也是这一人的制度要好。每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头。避免问题累积过重不得解决。”

华为这套独特的管理层架构，由三位高管郭平、胡厚昆和徐直军轮流担任首席执行长一职，每六个月轮换一次。华为13名董事在董事会会议上拥有平等投票权，不过三位轮值CEO对决策的影响力更大，部分原因在于他们还分管着负责公司政策设计的委员会。郭平担任华为财经委员会的主任，胡厚昆担任人力资源委员会主任，徐直军担任战略与发展委员会主任。

基于这项制度的产生，任正非自己也认为：“世界变化快，找不到好办法。”他丝毫也不掩饰轮值CEO制度的实验性，坦言即使不成功，也可以为后来者探路。

1987年创立华为的任正非依旧保留了CEO职务，与三位高管扮演的代理CEO角色有所不同。任正非的不同之处在于他有权否决董事会的决定。但到目前为止他还从未行使过这一权力。此外，任正非没有权力提出具体政策建议，不过他可以与其他管理人士交流看法。

一些观察人士认为，轮值CEO制度是缩小候选人范围，最后从中选定任正非接班人的一种方法。但据华为称，这一制度并非是为了从中筛选出一位接班人。该公司也从未表示过轮值CEO制度到底是一种临时性安排还是永久性的管理层结构。

华彩咨询创新咨询顾问周君丽的评价是，任何一家企业都需要一名真正的统帅、一位稳定的指挥官，华为也不例外。华为的CEO轮值制度一方面是为了选拔接班人的实验班，另一方面也是在接班人不确定情况下，发挥群体智慧以决定企业发展方向的一种选择。但总有一天，华为会选拔和培养出其合适的CEO人选，届时任正非会正式退出华为的管理决策层，同时CEO轮值制度也将退出华为的舞台，成为一段华为独特的管理历史。