心魔太重，我们在谈论企业成功与失败时，不止一个朋友指出：中国企业家的失败，重要的一点，是心魔太重。中国企业的失败，大多是企业家造成的；中国企业的失败，首先是企业家失败。

打开心门，开阔胸襟，是中国民营企业的必由之路。当年陈天桥花500万年薪和260万股股票期权的天价将唐骏请到盛大，并不仅仅想让唐骏只是作为他与华尔街的桥梁和“贵族血统”的象征，尽管在唐骏担任盛大总裁的四年里，除了执行总裁职务的日常管理之外，更多地担任了首席财务官(CFO)的职责——他确实曾经兼任CFO——陈天桥则承认自己不了解华尔街，也不了解资本运作，但却是盛大打开心门的开始。

在处理创始人与职业经理人之间的融合问题时，往往会因为职权不明而导致矛盾。陈天桥则明确了以创始人为核心决策层，职业经理人为执行层的公司结构。这未尝不是一个很好的尝试。陈天桥愿意为唐骏的“存在价值”买单，但盛大的实际权力则一直保留在创始人手中。

 “在互联网未来的竞争中，可持续发展是‘华山一条路’，外部的竞争与诱惑、未来新的增长点，以及我们所处的行业，都逼迫我们要打开心门。”2008年4月16日，陈天桥在上海组织了公司内部高管会议，充满激情表示。

“盛大是一个最不安分的公司。唯有不安分，事实上才能最安分。”陈天桥表示，盛大谋划着同时运营100款以上的游戏，要实现这项宏大计划，开放的投资模式和开放的平台必不可缺。

“一定要让盛大和整个互联网上下游产业链一起共同发展、我们鼓励内部创业，未来盛大将不再是靠一款游戏成功的公司，我们要成为一个可持续增长的互动娱乐企业。”陈天桥在权力重心下移的同时，试图利用多渠道淡化自己对公司的影响。“有数据讲数据，没有数据讲道理，没有道理讲民主，民主定不下来再由我作决定。”陈天桥公司内部会议上说。

“陈天桥在2007年表现出了前所未有的眼界和胸襟，从他的‘盛大愿意做一颗小小的铺路石’到唐骏的‘我要为整个中国网游行业去路演’，皆表现出盛大将自己升华到了一个产业的高度。”朱威廉的博客中，对陈天桥的赞誉溢于言表。

“盛大已经不再把竞争对手当做竞争对手。盛大希望收入共享，把对手当做合作伙伴，盛大的发展和整个产业发展牢牢绑在一起。”2009年2 月27日，陈天桥在盛大2008年第四季度财报电话会议上表示。他还进一步表示，重组后，盛大在线价值已被更多的同行认可。除了游戏外，盛大在线也能够帮助更多的网络公司创建新的商业模式，并分享价值。

这是一个不心的跃变，或许是盛大打开心门的体现。记得陈天桥在谈对手时，曾如此表示：我不怕索尼、迪斯尼，因为它们在明面上。我最惧怕的是那些像原先的我们一样埋头耕耘而不知道哪一天就会突然冒出来的公司！

这让我想起一个段子：雅诗兰黛的总裁在一次业内聚会上被人问及是否知晓欧莱雅？对方来了一句欧莱雅是谁？令业界哗然。他也许是玩笑，但也能窥之其彼时的心态。可深谙商场之道的人都明白，这种看不见对手的心态是最可怕的，因为在忽略对手的同时，也将面临随时被超越的危险。

还有，英国电信的下一代网络（21世纪网络）建设所确定的设备供应商名单中，华为与思科并肩入围，而且仅有华为和思科同时获得两个大分类的订单。英国电信是世界一流的电信运营商，入选英国电信的设备供应商名单也就意味着能够提供世界最先进的电信技术和设备。而当年思科雄霸世界电信市场时，它的眼中并没有华为这个对手的存在。

但正是这个看不见的对手逐渐由小变大、由弱变强，随着国际化进程一点点蚕食着思科的市场，甚至与思科的老对头3COM结盟，逼得思科以知识产权为名来起诉华为，最终又不得不和解。如今，这位看不见的对手已经和思科比肩世界电信顶级企业。

看不见的对手是否真的看不见？迪斯尼能否看到盛大，雅诗兰黛能否看到欧莱雅，思科能否看到华为，只有他们自己知道。与看不见的对手搏斗其实就是在与自我膨胀、私欲的诱惑、失败的消沉搏斗。

由此看来，看不见的对手其实就是自己，胜人者有力，自胜者强。只有这样，方能在残酷的市场竞争中闲庭信步。