公司首席执行官的交接与继任从来都不是一件容易的事，如果恰逢经济衰退就更是难上加难。不过，杜邦公司在今年初顺利地完成了这一交接，其成功经验进一步印证了完备计划的重要性。

其实现在并不是培养公司新一代领导人的最佳时机。培训预算一减再减，住房市场的不景气也让四处求职变得更为困难。而与此同时，市场对高级人才的需求却在不断增长。根据新职位介绍公司Challenger, Gray & Christmas的统计数字，2008年美国共有创纪录的1484名高管离开了原工作岗位。今年，随着企业损失的进一步加大和管理层普遍忧心忡忡，可能会有更多的人将加入这一队伍。全球首屈一指的办公用品销售商史泰博公司（Staples）的创始人及前任首席执行官汤姆·斯坦伯格明确表示：“现在首席执行官这份工作比以往任何时候都更难做，要承受更大的压力。这种环境下，大家都很泄气。”

就在全球各大企业拓展新思维之际，《商业周刊》决定关注一下明日的首席执行官们。这些目前身居高管职位的人虽然尚未进入首席执行官办公室，但已经赢得了总部、幕僚和老板的注意。以下提到的20位公司领导人有些是企业元老，有些则是不同业界和工作岗位上的佼佼者，而将他们汇聚在一起的是对全球市场的共识以及感知并捕捉新机会的能力。

这些候选人有一个十分显著的特点：他们的潜力很早就得到认可，并继而获得机会证明自己的能力。他们的职业发展提示着一个至关重要但又常被忽视的管理要务：继任问题。虽然Booz公司发现如今首席执行官的平均任期仅为6年，但很少有董事会和管理层会认真地去培养下一代接班人。去年，美国全国公司董事联合会的调查发现，42.4%的公司根本就没有制订任何继任规划。

经济危机导致资源萎缩，从而进一步加剧了这一问题。多伦多RHR国际咨询公司行政顾问盖伊·鲍丹注意到，公司客户去年用于培养未来领导人的投入削减了25%。资深顾问马歇尔·古德史密斯最近刚完成一本讨论继任问题的书，将这一现象同削减研发投资相提并论：“公司短期的确会受益，但从长远来看绝对是个损失。”

说到在这方面比较成功的经验，今年初杜邦公司新老首席执行官的顺利交接就是个典型的例子。公司首席执行官贺利得（Charles Holliday）早在10年前就认定其副手柯爱伦（Ellen J. Kullman）是具有发展潜力的接班人。贺利得是热爱社交活动的田纳西州人，1998年初任公司首席执行官，杜邦是他的终身工作岗位。自上个世纪90年代初在东京认识柯爱伦以来，他就一直是她的导师。当时，他负责亚太地区的业务，她是来访的电子成像部门高级主管。柯爱伦愿意学习的态度给贺利得留下了十分深刻的印象。多年以后回忆起当初的会面，贺利得还记得自己当时心想：“这是明天的领导人。”而柯爱伦则记得自己当时被问了很多问题：“他把我吓坏了。”

柯爱伦于1988年加入杜邦，担任营销经理一职，之后由于对经营不善的部门管理有方而得到快速提升。她于1995年开始负责杜邦价值20亿美元的钛科技业务，并在任职期间将一个新成立的安全产品部门发展成为公司最赚钱的部门。柯爱伦回忆道：“我们的业务模式调整了3次才找到正确的方向。有时我的确很怀疑我们是不是真的能够做得到。”

去年9月贺利得告诉柯爱伦希望她接手掌管杜邦，她当时的职位是执行副总裁。虽然对她的任命比华尔街分析师们预计的要早一些，但今年年初她接任杜邦首席执行官一职却并未让人感到突兀。60岁的贺利得留任董事会主席一职。

杜邦公司位于特拉华州维明顿，拥有206年的悠久历史，培养下一代接班人是其一向的传统，同时也受到行政部门的高度重视，这是他们的前辈从残酷的现实中吸取的宝贵经验。总裁亨利·杜邦于1889年去世以后，由于杜邦家族没有明确指定继任者，公司曾一度陷入经营困境，差点被出售给竞争对手。最后由3位族人于1902年共同出资1200万美元将其买下。

虽然杜邦的家族式管理一直持续到20世纪且公司运营状况良好，但是大家清楚地认识到，公司想要保持长期稳定，就必须有能力培养高品质的专业经理人。杜邦每年320亿美元的投资使其得以与通用电气、宝洁、IBM以及埃克森美孚等公司一起跻身学院派公司行列。像这样的行业巨头寻找接班人的范围一般很少超出机构范围，它们十分重视培养行政管理人员在不同部门及地域的管理经验，并在他们中寻找有潜力的首席执行官候选人。

贺利得本人在得到首席执行官职位之前就曾得到过很多帮助。他最初是以暑假实习生的身份在杜邦工作的。据他本人说，他整个职业生涯中，甚至包括担任公司首席执行官以后，一直都有导师指点他。杜邦前任董事长欧文·夏皮罗曾于上个世纪70年代执掌公司，他会在股东大会后评点贺利得的表现；而外部行政顾问比尔·摩林则教他在员工面前要更加坦率。

贺利得称他刚接任首席执行官一职之后马上就开始讨论继任问题。除了准备常规的“卡车列表”，即当他被游戏中的18钢圈卡车撞倒以后能够继续参加游戏的人员名单，他还开始思考谁最适合领导21世纪的杜邦。在他心里，柯爱伦显然是个人选。虽然就其性别及营销背景而言，这位3个孩子的母亲可以说是不同寻常的首席执行官候选人，但贺利得却认为伶牙俐齿、敢做敢为的柯爱伦能够看到一般人看不到的前景。当初很多同事都劝柯爱伦不要接手刚成立不久的安全产品部门，其中也包括她同在杜邦任职的丈夫，但贺利得认为柯爱伦“能看到这个部门的发展潜力”。例如，她开发了芳纶（Kevlar）合成纤维这一著名防弹背心品牌的新用途，此外还有不少很受欢迎的创新产品，其中包括价值7000美元的防龙卷风房屋。

当贺利得离职的时候，他已经知道谁可以取代他的位置。在他的安排下，柯爱伦于2004年加入了通用汽车董事会，这有利于她进一步拓展管理经验。此外，他还鼓励她寻求专业人士的帮助，克服自己的急躁情绪。柯爱伦表示：“如果说我之前做出了一些成绩，那是因为我在一个团体里。但是现在，只有我一个了。我必须考虑如何让每一个人都发挥最大能力。”

在一个不断变化的环境中，这一点尤其重要。不少董事都怀疑现任首席执行官是否能够带领他们度过这次危机。顾问咨询公司Oliver Wyman Delta的首席执行官戴维·布里斯说：“就在一夜之间，很多原来发展平稳的公司发现自己已面临困境。这样就会有董事自问：现任领导人是否适合公司未来的发展？”海德思哲国际咨询公司（Heidrick & Struggles）高级主席盖瑞·罗彻注意到，在经济衰退的大环境下，董事会一般都会以比以往更快的动作撤换企业领导人。此外，这位资深猎头专家还表示，董事们一般比较倾向于将大权交给外人。

柯爱伦今天所做出的一系列决策有可能会造就一个完全不同的杜邦。由于公司近1/4销售额与汽车业捆绑在一起，她需要为公司开发新的业务发展领域。柯爱伦还清楚地知道，这其中最重要的决定并不是要投资于哪些业务领域，而是仰仗哪些人。（马修·博伊尔（Matthew Boyle）2009年6月商业周刊中文版）