如何利用不是本行业体验迭代产生的新要素，并引用跨行业的新要素，让产品看起来依然是原来的产品，但是它已经成为了一个新物种。这就要寻找新要素。

我们讨论这些事情就要先看看商业模式，现在说商业模式要看到线上线下两种不同领域，我们可以把互联网商业简单地抽象为三个要素，产品、流量和转化率。那么，实体商业可以简单地抽象成四个要素：产品、空间、流量和转化率。

线下实体经济要讲究“位置”，“位置”就是“流量”。我们的产品要能让消费者最便捷的看到、体验到。在好位置开店，一是要在会员中众筹“投消者”——既是投资人又是消费者，公司再给予保底分红，那一定会吸引很多投资人参与并成为合伙人。

在现有体验的基础上，运用最新科技等新要素，提升用户体验，或者改变成本结构。用整个社会经济升级、产业升级所产生的其他领域新要素，变革内在的商业逻辑。也许用户的前端体验，依然是那个产品、那个服务，但公司背后的商业运作，已经成为了完全不同的新物种。

在如何创新过程中，不能忽视的仍然是“市场”。企业第一目的是生存，生存必须获取资源，而资源是顾客提供的。

客户是我们最重要的资产，但也可能是我们最主要的创新盲区。

所以资源分配流程其实不是管理者定义的，而是来自价值网中的客户需求与对手挤压。并不是有技术、有人才就什么都能做。

管理得好的公司，往往是与现有价值网的紧密对接。响应现有客户需求，紧盯对手，满足投资人。所有的弦都绷得高效、流畅，没有冗余和浪费，管理得无比完美。

整个公司的管理设计，都是为了高效服务现有价值网。公司的资源配置如此，公司组织流程的设计也是类似，公司财务评估的方式更是如此。

然后就这样长期循环下去。资源要这样安排，组织流程必须这样才合理，财务评估要按照这种价值判断，以上因素加在一起，这是什么？这就形成了“组织心智”。