每年目标责任书的制定是一个企业的年初最重要的工作内容。除了要明确各部门的全年工作任务的同时，还要清楚地描述达到任务的标准、具体的考核方式和奖惩的条件。

   一般规模的小企业可能只要搞清楚自己当年要达到的任务目标，并且确定一个成本控制计划或者用一个实际发生来控制成本支出，就可以完成所谓的考核工作。

   如果经理就是老板，经营的资本就是自己的资产，那也许就用不着详细的考核办法，只要知道自己每天挣了多少花了多少就可以了。

   如果这样的老板又有了几个雇工，只要确定他们的工资待遇，也许就可以了。如果这个老板不仅有了雇工，还有几个受托进行业务管理工作的人，那就有了委托经营管理的关系，也就必然产生“公司”的概念。一个公司就要实行与之相匹配的考核方式，考核方式不尽相同，因公司规模业务模式而变化。这个道理也许是所有经理明白的。

   但是，我很遗憾地再次发现并不是所有的经理知道这个道理。公司引入EVA考核模式，这种考核方式尤其适合以投资控股性质的集团公司对其下属公司进行考核，做为控股投资性质的集团公司只能在获得资本成本时才能盈利，而且这个资本成本要高于当期银行贷款利息才有钱赚。经济增加值是对被投资公司的基本要求，否则，就是一个不盈利项目，如果不是战略发展的某种要求，就证明这个公司没有存在的必要。可是，有个别经理就不懂这个道理，他认为只要有盈利就要有奖金，就要进行分配。他懂得净利润的概念，懂得净利润是要扣除银行贷款利息的道理，但他不明白，股东给他的投资也是有成本的，如果这个成本以净资本收益率6%为标准，假设给他1000万元，这个资本成本就是60万元。这个资金成本是在净利润以外计算出来，没有直接计入成本。那么如果净利润为60万元，其实你才刚刚把股东的当年投资利息收回来了，如何有奖呢？

   关键性考核指标（KPI），这是任何一个部门考核中都会有的，也就是你当年要去做到的一些工作，对于综合部、财务部这些部门，没有净利润这样可以量化的指标考核的单位，更多的是他们要做的关键工作，即KPI要具体而明确。而对于可以用净利润或EVA指标进行考核的单位，KPI是否必要呢？我认为，这是一定要的，公司要成就百年基业，任何一个出资人都不可能同意一个受托经营的经理不重视未来的可持续发展和战略性的工作，这些工作在当年并不直接带来利润，但却是公司可持续发展的关键，这就是具有具体经营目标任务的单位的KPI，并且也要尽可能让KPI的指标影响到EVA中奖金的提成比例不得少于30%。

   我想要说明的是这些简单的考核道理，竟然被一个年净利润达千万元的经理视为“外国计算GDP的方法”。利润最大化“是公司的经营目标，但决不是唯一的目标”。凭着随机抓到的一手“大牌”，就证明自己是聪明人吗？

如果没有我负责落实的年终绩效考核，我不会碰见一个从未遇见过的一个“奇人”，他可以为了自己的利益与任何部门与任何人去争吵，如果仅仅就事论事，仅仅是争吵也罢了，但不是，他用一种狂妄自大的口气，甚至一些粗口来宣泄自己的不满，甚至上纲上线，认为职能部门的工作这样“令他不满”，国将不国，“司将不（公）司”。讽刺“太丢人”，“球的管理水平”等等。工作中有矛盾，冲突是正常的，但是特别是绩效考核中有分歧就更正常？如果一切都以自身利益为中心，不愿以讨论的态度去对待，一味以自己的“痛快”为目的，随意向同事、向同级的同僚“发彪”并自以为很了不起，自诩“我收拾他们（意指其他以及下级部门和经理）”。为了争点什么（利、权和个人气势），如果他暂时得到了，难道他今后还会得到吗？

这是一个经理基本的品德，而我们当今的经理有吗？

一个人要包容别人对自己的态度，不能事事计较，不能总是要求别人。

不以计较个人得失为目的，而是计较对错以及追求公平公正为目的，体现经理的眼光与胸襟。

如果动机很纯正，一心为公，就是随机应变；从自己的利益出发，不顾大局，一定是投机取巧。或许处事不避劳怨，得罪了一些人也有可能。

只要你稍微有一点成就，就会成为众矢之的，就是大家攻击的目标，应当格外小心警惕。

而我们这些经理当中有人追求金钱并无过错，但是采取不计后果，不顾同事感情的手段一味追求自己的利益，会有什么呢？赚钱不是目的，钱只是人做事的工具。