--转型期公司企业文化建设的核心
公司为了迎接新年,举办了一次饶有趣味的拔河比赛,以单位为一个团体分别进行比赛,不论是人多的单位还是人少而拼凑起来的“混合编队”,只要拿上绳子就会齐心协力向着自己的队伍用力。其余的参战者在冰天雪地中大喊加油,一派生机勃勃的场面。
行为心理学告诉我们,要让一个团队更加团结,就要为这个团队设立一个“对手”或“敌人”。我们可以把这个理解为“团队要达到的目标”。拔河比赛这个游戏就是这种心理的行为表现,一方团队的所有人都会在这个氛围中尽力,在合力的过程中没有人会袖手旁观。
突然觉得这种热情洋溢、齐声高呼、笑容满面的情景在一个重整的企业可能是非常不易看到的了。
是啊,一个公司已经历并且还在经历着一个漫长的转型期,一场旷日持久的战略重组给公司带来了巨大的影响,在转型期出现振荡完全可以理解。但是,有些现象并不是一定要伴随公司重整而必然出现的。
如果把公司这幢大楼比喻成一个大广场,把楼里的员工全部放在开放的平面上,你将会看到什么?一群茫然不知所措的人站在广场的边缘、东张西望,目光呆滞,表情苦涩。广场中央也许有几个人在坐着,他们只不过是迷恋网上的游戏和聊天而已。
他们手中缺少一根“绳”。
公司进行重组是发展过程中的战略需要,也是过去快速发展遗留的一些问题的集中爆发所带来的严重问题的最好解决办法。公司发展出现滑坡和停滞这是完全可以理解的,也是符合经济发展规律的,尤其是集团控股的上市公司出现大幅巨亏也正应了当时全国普遍现象--“上市三年”就会亏损的规律。面对问题,客观冷静地分析问题的原因,然后对症下药,解决问题。这是一个正确的态度和方法。遇到困难,出现问题的企业、大集团,比比皆是,关键要看采取了什么样的态度和方法来对待。
面对困难和问题,首先是管理团队出现动摇,许多高管人员第一时间选择了“走”。是不是群众选错干部呢?不,是上头用错了人!是机制选错了人。这个机制不改,公司就不可能有突破性的发展,而现在所进行的重组恰恰就是要解决机制上的问题。
管理团队一走了之,只会将问题推向复杂化,增加解决问题的难度。“解铃还需系铃人”,系铃人走了,解铃就绝非易事。
管理团队的涣散立刻波及全公司,动摇了员工信心,而更关键的是,股东没有及时补缺,工作上出现了有岗无人的局面,岗位的工作没有人做,管理出现了真空地带。
在转型期应该实现“无缝式”衔接,在“新”的没有到来之前,要继续保持“旧”的稳定性。新世界没有建立以前就匆忙放弃的旧世界,一个断层就会出现,就会出现混乱无序的局面。
当前,乃至过去的三年时间里,公司就处于一个相对管理真空,企业文化出现断层的混乱无序的状态之中。
公司高层正为了战略转型层面的“上层建筑”奔波忙碌,寻找战略合作伙伴,对战略转型过程中出现的资金短缺问题,到处寻找帮助。这种敬业精神,坚韧态度和长远眼光着实让员工们敬佩。但是,由于管理团队的溃散,致使这辆“车”无法行使,中层干部以及广大员工都处于一个困顿而迷茫的境地,没有人来说明公司的状况,没有人领导业务,没有人诠释未来发展的前景。
如果要为公司的现状进行描述的话,就是:没有管理,丢失传统企业文化,看不到未来!
如果分析转型企业文化的问题一定要使用科学发展观来作为手段的话,那么在转型期间缺少“发展”主题,忘记了“以人为本”,
企业文化的构成按照杰克.韦尔奇的解释,就是由企业的价值观和使命构成的。
企业的价值观就是企业员工的行动,是“具体的、本质的,可以明确描述的”,或者把价值观理解为“行动纲领”也是正确的。
企业的使命就是“如何赢得自己的业务”。它促使企业搞清楚自己的优势和不足,明白自己能够在哪种竞争场合中赢得胜利。有效的使命感要在可能的目标和不可能的目标之间寻求一种平衡。所谓的可能目标是指一个清晰的方向,具体的商业得益。不可能的目标是一种崇高的理想,充满了雄心壮志。
企业的价值观要支持企业使命,不能有冲突。
企业文化概括来讲,就是企业明确如何赢得自己的业务,并确定与之相配套的行动纲领。
在转型时期,企业管理层一定要注重“以人为本”,不能忽视员工的存在,要积极主动地阐明转型期间各项措施给公司以及员工带来的美好的未来前景,让员工憧憬未来而不是惧怕或者怀疑明天。
稳定队伍是转型期的关键,不能试图借转型期的震荡来“挤走”员工,其实大多数情况下想“挤走”的人,他不会主动走,“挤走”的恰恰是那些不想“挤走”的人。转型期间内,人力资源管理不能乱。
要明确企业的使命,战略在没有修订之前那就是企业全部人员都要奋斗的目标,那就是大家手中的“绳”。要坚定目标不变,让人人手中都要握住这根“绳”,按照统一的方向,一致行动,只有这样才有凝聚力,才有了团结和协作。
转型期保持这个目标的关键就是公司管理层不能乱,管理不能松懈和涣散。
管理层要能够有效地运用战略管理和流程管理相结合的管理手段,将公司纳入正轨。战略管理好比“火车头”,流程管理就似“车箱”;列车长就是最高首长,员工分散在各个单位车辆内,在战略目标的轨道上一同前进。
公司发展是硬道理,只有不断地进步才能吸引人,才能留住人,才能让人有所期盼,才能让人“凝结”在一起。所以,转型期间,公司的业务不应该处于荒废的状态,要继续采取有效的管理提升业务水平。这不涉及到管理层面的问题,但要确保管理层不缺位。即使缺位也要立即补齐,否则就要尽快结束转型期间,如果不能确保转型期的时间较短的话,那么管理层的稳定和健全是公司能否保持发展的关键。
转型期因为没有战略合作者的新的企业文化导入,公司原有的企业文化就不要匆忙丢弃。要保持原有的业务延续和战略定位,要遵守原有的行动纲领,并让全体员工紧握着这条“绳”,全力以赴,赢得胜利。
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