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企业变革策略的本质依据
(2008-06-16 15:33:28)
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管理变革管理方法陈达夫 |
分类： 企业管理 |
这几天，我忙中偷闲再次拜读了以财务方式理解并形成企业治理理论的某知名学者新近出版的几本大著作，尽管并无具体可行的系统管理思想和操作方法，但有关“本质”论的一些观点还是给了我许多启发。结合前文思考，我进一步总结深入过的众多企业和最近数年来重要的案例，试图找到一些有效的变革治理思路，并形成这篇文章标题所突出强调的“本质”论。
我在《管理也是学好难变坏易》提到一个明确的观点：行业市场化淘汰及其重组的过程已经结束或趋于稳定，现在的危机并非来自于行业或企业被市场替代的主导性，而是企业自身如何变革的问题。同时，也在通过“政府主导的政策与法律环境才是企业的战略导向”，“暴露”了一个我真正想表达的隐藏观点：实际上，从大政府管理(1)的角度出发，“政府主导的政策与法律环境”事实上就是很多国内企业面对的最关键外部因素，也应纳入企业经营的市场范畴。
就前文两个或明或暗的观点，稍作展开。在我看来，其实真实的市场永远不会一成不变，但也并非瞬息万变那样让人难以应对。如果站在产品需求的角度出发看待市场，市场因其相对性特征也必然有其自身规律可言：一般来说，要么是市场出现另外一种替代需求，要么新发明创造成功替代旧产品或直接形成新需求。这即是我们所熟知的自由市场。而如果我们考虑到市场的自由属性被大政府拘束于管理框架之内，则很明显，过于失去自由天性的市场实质上被添加或注入了很多政府力量。因为企业与政府关系越来越重要，人们必然要像对待自由市场那样踊跃地争取这一充斥公共权力的第二类市场，因此而形成了政府市场。依此说明，实际上企业需要面对的真实市场主要是这两大类(2)。假如要进行直白的贴切形容，从相互钳制、内容复杂及其重要性这三个角度讲，对于企业也可以说：自由市场是亲爹，政府市场则是后妈。结合当前实际，遂有前文观点。
经过许多年的改革，自由市场需求不应该被继续当作目前多数中国企业生存和变革的主要研究对象。但这并非否定自由市场的作用旨在夸大政府市场的影响力，而是为了强调说明我们如何才能透过这两大市场，并结合企业实际情况，找到解决问题的有效方法。至少，从均衡与守法的经营思路上讲，宜从两个指导思想出发来努力变革：一是企业以对待自由市场的方式来认识、对待政府市场，二是企业将对待自由市场的重心加以变动。
值得一提的是，很多人对上述观点容易误会，简单地理解经营企业与政府关系就等同于采纳“黑金”等贿赂手段实现交易政府市场的目的。其实，现实的变化情况不仅涵盖了这些直接与市侩的做法，也在证实现实企业的地位不再如同过去那么消极。
本文不过多地涉及如何研究政府市场以及如何经营企业与政府关系，也不就自由市场的变化而过多分析。而是要重点指出，我们有必要首先找出企业自身进行变革的真正依据是哪些？这是一切变革活动的基础，也是创新管理方法的出发点，体现在如下一些方面。
如果认识并接受企业必须要面对上述两大相对稳定的市场，其实我们就容易理顺战略变革的基本思路。
所谓企业核心竞争力其实也仅仅只是一种相对竞争优势，因为技术可被交易、管理容易复制。不过，世界上任何一个曾经或正在强大的国家、成功的企业，在它们奋斗的历程中，始终没有谁是通过简单照搬他人的做法来实现的，因为模仿永处低端；相反，成功者在它过去的很长一段时期内，都能够通过考察与对比等方式来积极寻找、承认和正视彼此的差距或自身缺陷，随后持之以恒地采取取长补短等勇于实践的策略来不断缩小差距和弥补缺陷，最终结合实际情况以自身长处形成不同于他人的竞争优势。
我认为，企业界没有天才，只有资源和机会。谁拥有并善用“天才”资源，且能获得机会，谁就是企业界的王者。成为王者方才执话语权的牛耳。而天才从来都只住在思想、技术或艺术的圣殿，因饱受现实之苦和超越自私的大同情心，擎举先进星火——致力研究、支持或颂扬变革，因促进、驱动或被用来变革实践而熠熠生辉。
对于企业而言，没有对比就没有变革，没有变革就没有成功，没有持之以恒的变革与不断的成功更加不可能有持久的竞争优势，没有持久的竞争优势就不可能有基业长青的企业。
那么，我们所迫切关注的、需要的，企业如何才能形成长期的核心竞争优势？按文前所论，这始终要求我们从企业内部着手、从自己做起。
二、持续的再造实践
不分析全部具体要素与基本内容，但要找到形成变革方案的导向性关键因素。体现在以下几个方面。
1．成本因素。成本水平决定企业参与市场竞争的能力与业绩。和多数理论强调的相同，简单地讲，企业一般是要通过分解量化、分散权力等多种方式或手段，尽量实现收益最大化。不过，实践中由于存在商业动机的差异，因而我们选择的成本管理方法（也包括计算依据在内）和基于此之上形成的竞争策略也必然会不同，简单复制只会贻害无穷。
比如，通过实施并购手段来实现企业规模扩张，真实的商业动机究竟应该是什么：是为了追求短期投资回报，还是为了整合行业资源之后的长期价值？当然，还有很多其他的动机和商业诉求。不同的动机决定我们选择不同的操作方法。但我们一定要意识到资本是为企业和管理服务的，避免企业和管理受控于资本意志。譬如，马云说(3)，他并购企业从来不控股限权，要给管理者足够的自由和发挥空间。同时，在我看来，因为资本意志也是包括了投资方对资本收益可能设定过高的投资回报率在内，导致实践中大量存在因高估投资回报值而产生许多严重危害市场和过度透支企业未来发展的案例，结合资本意志对被并购企业治理结构的过分干预，因资本意志做出的诸多不智之举，对投资者和相关企业都很有警示意义。
对此，我发现实践中还存在一种经过并购者复杂计算之后的并购动机。有一个技术层面的商业动机，不经过综合分析和周期比较是很难发现其真实企图的，但难以引起竞争者的足够重视：利用购买资产、资金流动等活动对股市表现或其他交易相互影响的直接关系，追求形成一种持续流动的资金链。这些并购者不追求或暂时不图赢利，而是形成一种模糊化的并购策略，甚至他们会主动地涂上“支援建设”等政治符号以隐藏“经济殖民”的直接利益动机。
不过，站在成本竞争和保护出卖者的角度讲，也可以利用一些既有危机或对方蠢蠢欲动的私人动机达到交易价值评估和交易过程的收益最大化。实施这类策略的前提，一定是当前的并购者或竞争者的管理平台形同“表面上集中而实际上破碎这一政治版图”：存在相对稳定的老板文化架构设计，也就必然存在团队成员的贪渎行为。
2．市场导向。在成本基础之上，以市场(4)作为基本出发点，如何简化企业日常的工序和内部控制过程？这并不困难，首先是要明确我们针对的市场对象是谁（指导性内容可以参见本文文首数段）。
3．找到企业再造的关键点。
在正确进行市场定位之后，我们进而可以根据本企业属于何种性质、生产方式和规模来找出当前在适应市场方面存在哪些障碍和优势；然后，形成改进与提升的总体思路；再次，在此基础之上制定相应的方案；之后，选择方案并匹配对应的管理方法与工具。不过，其中最为至关重要的地方，就是要找到企业整体再造的关键点。
本文暂不探讨针对政府市场的再造实践问题（也是可以依此方法分析的），也不探讨组织结构再造问题，就如何提升企业竞争自由市场的能力进行展开。
（1）经营策略再造的关键点——价格分析方法。一方面，从企业内部讲，一般是从行业性质决定的企业产品价格表现情况进行展开；另一方面，由于供给增加，在现实的市场中，客户已经越来越具有支配定价的实力。
无论是属于制造业，还是服务业，我们进行企业再造的出发点仍旧是围绕如何降低成本与适应市场变化两个方面来展开的。因而，我们要对产品价格表现进行分解，找出几个时间点不同的价格构成比例（定价的全部依据）及其对市场影响的变化，比较前后不同阶段的实际表现，分析未来价格构成比例的趋势。其中，变化最大的几个部分就是改变经营策略的关键点，也是直接测量产品成本控制水平的指标。
（2）运营再造的关键点——工序分析方法。一方面，因产品不能超越客户需求这一市场导向原因，企业提供产品的一切过程几乎都应依客户而定、而变；另一个方面，优化内部工序，从删减不必要的时间延长与工作内容开始。
从运营角度出发，企业为市场提供产品应该具有内、外两套完整的工作过程设计，一套是内部生产管理所需，一套为产品营销活动所需。为了设计和优化工作过程，首先要依据企业业已确定的管理模式，不能超越此一实际；当这套模式加入了复合做法时，还要进行组合设计与调整性设计。比如，当机电制造业由渠道代理制更改为代理制兼自营制，这就需要根据前后变化进行相应调整；一旦由一种模式确已完全更改为另一种不同的模式，则一定要及时进行全面调整。
从强调行政隶属关系上讲，一方面，企业战略与营销战略（第一层面）决定了选择何种管理模式（第二层面）；另一方面，管理模式又决定了如何进行运营再造（第三层面）。不过，这里也要重点指出，由于企业施行的管理模式和政府采用的行政模式存在着稳定性、经济性和效率性这三项指标的明显权重与主次差异，在组织治理及其结构设计方面，我始终坚持反对在企业内部实行严格的行政管理模式，建议企业采用职能管理设计，市场化程度高和/或规模化扩张的企业尤其应当如此(5)。这一对思想决策层的原则限定，直接决定了企业将如何制定战略及其后续实施表现。原因是，尽管上述三个层面在企业实际运作活动中多处于“依据（发布指令）”和“执行（服从）”的关系，但是反过来，运营行为又是高层决策的基本依据，所以运营再造的关键点其实也是企业战略变革的关键点。
一般情况下，运营流程再造方案的形成是建立在对原有现场根据员工工作过程分别或兼用采取“时点分析法”、“事点分析法”和“行为分析法”的基础之上，而对于交互行为发生量大的运营现场还有必要同时采用其他方法。针对流程设计与再造问题，我也在此重点指出，当前有很多企业咨询师和管理者存在着对 “流线”、“流程”和“工作规定”的误解与偏差，很难综合运用。大多数以为简单地绘制工作流线图就是在进行流程设计了。此处不做进一步的展开。
寻找运营关键点，大致上要求我们应当先绘制当前工作流程图，再确定几个具有代表性的不同时间点，列出不同阶段的流程设计对客户、对员工的影响变化值，详细地进行对照比较，找出流程设计中存在的最不利于高效运营（客户购买与使用产品、员工生产与提供服务）的区块和职能。其中，影响最大的几个部分就是业务流程再造的关键点。
对此，我们先了解制造业企业的运营过程。其中，如果以生产为导向，原材料、物料、零部件和运载工具的流线设计，以及机器的摆放位置、工人对零部件的加工与组装规程等，应该符合“最短距离”、“便利人工”、“克服交叉”与“节省时间”这四大原则——是对“人”与“物”进行流程配置的基本要求，充分体现人性化和经济性的紧密结合；而假若以研发为导向，我们就有必要在上述基础上进行合理的调整，还要充分体现市场导向和及时性的紧密结合。
那么，服务业企业运营方面的核心控制点是什么呢？
以道路运输企业为例。由于服务业以客户为市场的基本导向，也由于企业几乎所有的运营活动都直接有客户参与，所以，如何根据客户需要及其变化来确定与调整流程设计？就是一项最核心的再造工作。实践中，无论是客运，还是货运，所有的运营活动在本质上都是围绕着“人流”、“货流”和“车流”这三条流线在开展。可见，以“流线”为基础的流程再造就构成了运输企业运营再造的关键点，也是直接衡量生产及营销成本管理水平的现实依据。
当然，不同的企业宜根据自己的实际情况，优先做好这方面的基础工作。其他服务业企业大致也是应该按照这种方式进行再造的。
应该说，在构成企业业务层面实质的这两大关键点被确定之后，结合对组织管理者的文化再造，我们进一步对企业实施全面再造就有了核心的现实基础。这些，构成企业变革策略的本质依据。
解释:
(1)
并非仅仅指人民政府及其相反职能部门的管理，也包括宏观的立法活动与出台政策在内。
(2) 有一点是肯定的，从某种意义上讲，老板文化企业架构及其运行机制的形成，确实是来源于、对应于或应对于本文两大市场的。
(3) 未经核实，系马言。
(4) 不仅仅是指单纯的自由市场，也包含复杂的政府市场。
(5)
目前很多中国国企和部分大中型民企采用的行政管理模式，必然催生贪腐渎职、市场反应能力差的种种表现，也必然使得企业管理者在事实上形成种种“重程序形式、轻市场实质”这些本末倒置的企业行为，在所谓“先申请后执行”、“先执行后处理”等等借口之下，伴随严重的老板文化架构设计与缺乏均衡能力的监管机制，必然使得企业效率与绩效能力十分低下，并出现管理者能力逐步衰减与老化的种种弊端。一旦出现市场或资源危机，企业迅即倒闭。
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