企业的“昨天”、“今天”与“明天”

对一个企业各个岗位的员工，从职能分类上，大体可以分为三大类：

第一类是经营决策层。

比如董事会（董事长、独立董事、执行董事、董秘等）

比如总经理班子（总经理、副总经理、总监等）

第二类是管理层。

比如各个中层管理岗位（部门经理、各级主管、基层班组长等）。

第三类是执行层。

比如各职能一线的员工（办公室文员、车间一线操作工等）。

我们从各个层面岗位人员的工作性质，来分析企业的“昨天”、“今天”、和“明天”。

注意，我们仅仅是从工作的角度来分析的，和个人职业规划、和私人生活，没有任何关系。

一、         执行层的人员，是要“活在昨天”的。

任何一个企业，都有既定的制度、规范、流程、甚至所谓的“惯例”。

这些，都是在今天的上班铃声响起之前，就已经存在的。也就是说，在“昨天”就已经制定好了的。

执行层面的员工，其核心任务，就是要完完全全、认认真真、踏踏实实、一丝不苟、毫不变通地，去执行这些已经固定下来的规范。按规范做事，在执行的时候，不允许有任何的疏忽和偏离，更不允许按照“我以为……”来任意更改。

当然那你会问，那这部分员工不成机器了吗，我们不是还需要发挥大家的主观能动性吗？

错。我们并不鼓励执行层员工变成机器，我们鼓励员工发挥主观能动性。

矛盾否？

不矛盾。

我们说的是，当员工在工作的时候、在执行的时候，必须就是要向机器一样执行既定的规定。

但是，我们鼓励员工在任何时候开动脑筋，然后在不进行操作工作的时候，可以向上级主管提出自己的意见和建议，在自己的建议被采纳并下达后，“建议”也就成为了新的“规范”，也就成了新的“昨天”。——这之后，执行层员工才能按新的规范进行操作。——在自己的建议未变成规范之前，不能私自随意根据“我以为……”来更改。

——这也就是我们所说的，执行力。

——就是执行，没有变通。

二、         管理层员工，我们说，应该要“活在今天”。

首先解释一下所谓“今天”的概念。

所谓“今天”，意即“当下”，是指在一个指令、一项任务、一份计划，当它们从制定下发之时开始，一直到当他们还没有完成、或者还没有被解除之前，整个过程所包含的时间段，都包含在“今天”的范畴。

管理层员工的核心工作职责，包含两大部分内容，一种叫做“监控”，一种叫做“处理”。

如果按照惯常的所谓“二八定律”来区分的话，则这部分员工的工作时间分配，大体上应该是“80%的时间用于监控昨天的稳定性”“20%的时间用于处理今天的新问题”。

“80%的时间用于监控昨天的稳定性”：管理层员工，最大部分的时间，应该用于监控下属、也就是执行层员工，在执行任务指令过程中，是否认真贯彻了上级指令的精神、是否和原定路线存在偏差、是否存在思想溜号精神散漫、是否存在重大偏差的隐患……等等。

也就是说，大部分的时间，要用在确保企业已经既定的制度、规范能够在日常工作中得到有效的、认真的执行，而且使这些制度和规范深化到基层员工的思想和意识中去，成为他们的习惯。

但是，如果光看身后的脚印，是不会实现稳步前行的。

在“当下”的每时每刻，都可能会出现一些新问题、新现象、新方法、新思路，简称叫做“老革命会遇上新问题”。这时候，也是要管理层员工出头露面的时候。所以，我们说，管理人员还应该有“20%的时间用于处理今天的新问题”。

针对随时出现的新的变化，管理人员需要做的事情是：首先及时控制变化的程度，使之纳入可控范围内，不会变成失控的“日本福岛核电站”。其次，及时分析变化的原因和方向，如果是良性的变动，则可以通过制度和规章的调整把它稳固下来成为新的惯例；如果是恶性的变化，则需要制定解决之道使之在最短时间内回归正途。

这也就是我们为什么要每天组织“班前会”、“班后会”的目的之所在。

三、对企业命运最其决定性作用的“经营决策层员工”，不妨定义为一定要“活在明天”。