长期以来，提供反馈一直被认为是领导者必须掌握的基本技能之一。因为员工在为组织目标的达成而奋斗的同时，需要知道自己做得怎么样：他们需要知道自己的表现是否与领导者期望的相一致，需要了解自己哪些地方做得好，哪些地方还需要改进。

　　传统上，这个信息是以“向下反馈”的形式，由领导者向员工从上而下传达。员工需要来自领导者的反馈，领导者同样也能从员工的反馈中受益。因为员工能就流程和程序的有效性提供有用的信息，还能对经理们的领导效力提供信息。随着360度评估的出现，这种“向上反馈”变得越来越普遍。

　　但是，所有类型的反馈都存在一个根本性问题：它只关注过去已经发生的事情，而不是未来的无限可能。因此，这样的反馈是有限的、静态的，而不是广泛的、动态的。

　　体验前馈的9个步骤

　　过去数年间，笔者观察了一个体验训练的一万多名参与者。这些参与者都是企业的领导者，他们被要求扮演两个角色。一个角色是提供前馈，即对别人的未来提出建议，并尽量提供帮助。另一个角色是接受前馈，即听取对他们未来的建议，并尽量从中学习。这项活动一般持续10到15分钟，每个参与者平均有6到7次对话过程。活动流程如下：

　　1、参与者选择一个他们想要改进的行为。改进这个行为应对其生活产生重大的正面影响。

　　2、随机选出几名参与者，在一对一的对话中向他们描述这个行为。描述可以非常简单，例如“我想要成为一个更好的倾听者”。

　　3、请求前馈，要求对方提出两个可能帮助他们未来在选择的行为上取得改进的建议。如果参与者过去曾一起工作过，不允许他们对过去提出任何反馈，只允许他们对未来提出想法。

　　4、认真倾听建议，做笔记。不允许参与者对建议做任何评论。不允许批评建议，也不允许做出肯定的评述，比如“好主意”。

　　5、感谢其他参与者的建议。

　　6、询问其他参与者，他们想改进什么。

　　7、提供前馈 —两个旨在帮助其他人改进的好建议。

　　8、被感谢时，说“不用谢”。整个给予和接收前馈的过程通常花费2分钟左右。

　　9、找到另一个参与者，重复上述过程，直到活动结束。

　　当训练活动结束时，笔者请参与者说出一个最能描述他们对这个体验的反应的词。我请他们完成这个句子，“这个训练……”他们给出的词基本上都是肯定的，如“太棒了”、“增加活力”、或“有帮助”，最常提到的词是“好玩”。

　　然而，我们收到反馈时，最不会想到的词是什么？也是“好玩”！