事实上，当你认为自己伟大的时候，就已经不再伟大了。所以，第一步就是要在顺境中保持谨慎，意识到你也许只是运气好，自己并没有那么棒，只是碰巧走运……一直保持着如履薄冰的心态。

　　还有两种行为也是第一阶段的典型表现。一是对于你所做的事情和做事方式越来越自满，而不去弄清楚你为什么要做这件事，以便必要时随机应变。换言之，应当弄清楚你做事的目的和成功的原因。

　　第二点涉及企业家对机会的偏好和开拓的欲望。他们常会忘记，下一个伟大的业务很可能是自己已经成功的业务。一旦他们取得了成功，他们就想要开始新的冒险，探索新事物，而不再去管之前的业务，这就是自满的突出表现。

　　而最重要的是要继续关注最初为你带来成功的“飞轮”(参见《从优秀到卓越》一书中的飞轮效应——译注)。

　　第二阶段就是“毫无章法、盲目扩张”。我可以想象，在中国，经济飞速发展，机会俯拾即是。但你去看那些卓越公司的沉浮，你就会惊讶地发现，当机遇和增长可能令其乱了章法的时候，这些公司很善于拒绝机遇、拒绝增长的诱惑。让我来从三个方面解释一下。

　　首先是我所说的帕卡德定律(Packard''s Law)，我认为它道出了管理的精髓。戴维·帕卡德是惠普公司的创始人之一，他曾说过一句有趣的话：一个卓越的公司更可能由于机遇过多、消化不良而倒闭，而不是由于机会匮乏。

　　我想，也许现在就有很多中国公司由于机会过多而面临消化不良。

　　帕卡德定律指出，如果企业的利润、规模、复杂性和新项目增长过快，导致关键岗位没有合适的人才来实现这种增长，就会失败。

　　所以，增长的制约因素并非外界机会，而在于关键岗位能否找到足够多的合适人选。如果增长已经大大超过了现有人才的能力范围，就要自律地对增长说“不”。

　　第二，盲目扩张的一个常见迹象就是官僚作风的滋长。合适人选不需要太多规章约束，但如果关键岗位上合适的人越来越少，那公司就不得不开始订立各种规矩。合适的人选就会不满这种官僚风气，因为这不是他们所追求的。

　　第三点与“刺猬理念”相关，也就是“三环理论”。缺乏自律的领导会说“我们要大胆尝试未经检验的伟大想法”，比如巨额收购或大胆涉足新领域，但这完全经不起“三环理论”的检验。要么公司对此毫无热情，要么无法做到世界最好，或是有悖于核心经济引擎。只要有一条不符，那么你就是在盲目追求增长。

　　关键要在公司规模、复杂性、利润和机会增长的同时加强自我约束。

　　为关键岗位物色合适人选

　　问：在《再造卓越》中，您指出合适人选的五个特质，其中一个是对公司和工作的热情。那么CEO是否有责任带头创造这样的热情呢?

　　答：如果CEO没热情的话，公司一定死气沉沉。必须有真正富于感染力的热情。你也许会认为对我们研究的一些行业，人们很难产生热情，如大宗商品、钢铁、食品杂货，但的确有人对这些行业非常有热情。

　　同时，他们也可能对公司文化、价值观和追求卓越充满热情。值得人们付出热情的事情有很多。

　　最重要的是那些关键岗位，我认为在这些位置上的人必须对他所做的事有热情，否则就无法做出成就来。

　　我想，还是要去寻找那些本来就充满热情的人，热情不一定能培养出来。

　　在《从优秀到卓越》中，我们一直在思考一个问题，就是那些没什么个人魅力的高管是如何激励员工，让他们对必要的转变充满激情的。

　　我们一直问他们这个问题，但总是得不到答案。他们不理解这个问题。最后我们终于明白了，他们没有花时间去激励人们。他们认为激励员工是在浪费时间。

　　他们把时间花在寻找那些自我激励的员工上，继而创造良好的环境，保证不去消磨他们的动力。

　　关键岗位合适人选的一个重要特质，就是他们不把工作视为任务，而是一系列的责任，这有极大的差别。“我是负责人。我不是在完成任务，不是有个任务清单，而是承担着责任。”

　　第二，关键岗位上的合适人选言出必行。就这么简单。他们非常负责任。这意味着他们对自己承诺要做的事情非常谨慎。

　　第三就是我们所谓的“窗子和镜子”的成熟心态。如果业绩不好，合适人选不会怪罪他人。即使不是他们造成的，他们也会承担责任，他们会站在镜子前，对自己说“我要对此负责”。反之，如果企业发展得很好，他们不会把成功都归功于自己，而是指出有其他人或者其他因素帮助他们获得成功。

　　这些都是性格特征。拥有卓越文化的卓越公司启示我们，他们更注重人的品质，而非技能。他们也许会聘用并不懂行的人，然后再慢慢教。

　　职业道德、责任感和价值观是教不会的，这是人们固有的。但技能是可以教授的。

　　纽克公司的例子很有意思，他们在农业城镇开设钢铁厂。他们之所以这么做，就是因为那里有着浓厚的农业职业道德，至于炼钢的技术可以慢慢教。

　　卓越公司的核心价值

　　问：现在中国最大的挑战就是寻找、培养和留住关键人才。直到不久前，最好、最优秀的人才还都倾向于选择在中国运营的跨国公司作为理想雇主，但他们当中越来越多的人开始选择中国企业。在中国这种高度竞争的人才市场上，公司应该如何才能将其核心价值差异化，从而吸引人才呢?

　　答：当杰里·波拉斯和我一起为《基业长青》做研究的时候，我们发现长盛不衰的卓越公司必然长期坚守一套鲜明的价值观。这是一个重要发现，他们的价值观不随时间而改变。他们会改变做法，更新公司文化，进军新的领域，但价值体系却固若金汤。