自从2006年《集团管控》一书面世以来，社会各界对集团管控的研究应用从无到有，迅速形成了一个管理品类。这本身是一件好事情，但有人却把其肢解化，对企业管理造成了不好的引导。

      我在2006年出版了一本专著，题目就叫集团管控，在全国率先提出了这样的一个管理课题。从这开始，集团管控这个话题在全国迅速地传播，立刻吸引了众多的管理爱好者、管理从业人员和管理知识传播者涌入到这样的一个领域里面，这本身是个好事情：大家去研究管理事件，探索管理基理，形成管理方法论，指导企业实践，人越多越好。

      问题在于，这个过程中鱼龙混杂甚至是泥沙俱下，迅速地就形成了众多的伪科学，很多似是而非的管理观点诞生了，比如说我们有人把集团管控肢解化了。

      实际上，集团管控跟战略规划、人力资源、企业文化是一样的，他是一个固有的名词，他是一个管理品类，这四个字是不能拆开的。

      我们有人谈叫集团化管控，这本身是错误的。集团管控的“集团”是一个组织，集团化管控的“化”是一个趋势，我们管控的是一个组织，不是一种趋势。

      有人谈母子公司管控。有人在网上直接就跟我叫板，说没有集团管控，胡扯。认为我是管理伪命题，要打假，“只有母子公司管控”。实际上，不能用母子公司管控来替代集团管控，因为集团组织有多种组织形式：有母子公司，还有总分公司，以及其他的组织形式。如果仅仅把集团管控归纳为母子公司管控，你就会涵盖不了集团的组织形式——症结在这儿，而不是内容。

      还有人把集团管控加词减词，叫集团战略管控，集团文化管控，集团组织管控，集团财务管控……等等。市面上也有一系列的图书。我也会经常会接到一些机构的邀请，让我去讲集团战略管控、集团文化管控……我一般都会告诉他我讲不了。为什么呢？因为没有这个学科——（这些说法）把集团管控给肢解化了。

      因为这样一肢解呢，他从根本上就犯了一个错误：混淆了集团管理和集团管控的区别。

      我当年提出集团管控也并不是非得标新立异，有人就写博客说我语不惊人死不休，非要生造一个词，认为毫无必要。

      是这样的，吵架没有意义，理不辩不明。

      为什么我当年提集团管控，而不叫集团管理？因为对集团来说，集团的一个法人对另外一个法人，按照公司法是无权管理的，（法理）不允许。但是你可以进行公司治理，可以进行集团管控，法理如此——所以我提出管控，叫集团管控。

      什么叫管理强调专业性，管控强调系统性呢？

     （管理强调专业性）就是集团企业的一个法人对另外一个法人不能直接进行管理，但是你可以按照集团管理要素来展开，比如叫集团人事管理，集团财务管理，集团文化管理……叫管理可以，叫管控不合适。所以管理强调专业性。

      为什么管控强调系统性呢？因为这个集团管控必须是顶层设计，需要我们有一个专门的机构综合各类管理要素形成一个管控的体系，然后涉及到人力资源部的给人力资源部，涉及到财务部的给财务部，涉及到党群部的给党群部。

     现实中呢，由于很多人分不清集团管理和集团管控的区别，就形成什么样的一个误区呢？我们知道组织的功能是被各个部门分割了的，对吧：人事部门负责整个集团的人事管理工作，财务部门负责财务资产的管理工作，采购部门负责采购的管理工作……我们的组织功能被分割了。

      那么实践中，就是人事部门出一整套的集团人事管理办法，财务部门出一整套的集团财务资产管理办法，采购部门出一整套的集团采购管理办法……很多集团公司把他合并到一起，形成所谓的集团管控手册——我想不用我再往下讲了，这里边产生什么样的问题，大家心知肚明。

      所以呢，集团管控作为一个固有的名词，来认识、来探寻、来实践是真命题；所谓集团化管控，所谓母子公司管控，所谓集团战略管控，集团文化管控……等等这些观点，基本上都是伪命题，需要管理打假。如果您想跟我一起探讨更多话题，请关注“仁达方略”公众号，在对话框回复“报名”，亲自参与其中

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