跨国公司的强大，一方面是来源于它的规模，另一方面则是来自其经营中的灵活性。大型跨国公司还有一个极为重要的优势，就是它拥有雄厚的财力支持国内和海外的研究与开发活动，不断得到新技术支持，不断有新产品推出，从而使其竞争能力和地位得到维护和发展。但与此同时跨国公司经营面临的最大挑战就是多处分子公司的管控问题，尤其是当异地公司具有子公司法人地位时，问题就更为突出。一般来说，无论是按照什么方式形成的集团企业，在集团经营管理中都不能按照集团形成的方式来管理，而必须选择适合的集团管控模式，并按照选择的管控模式来管理集团。根据集团总部的集、分权程度不同而划分，目前比较流行的并在理论上已趋于成熟的主要有三种集团管控模式，分别是“财务控制型”、“战略控制型”和“运营控制型”三种管控模式。

1、管控模式之一：财务控制型

    采用财务控制型管控模式的集团企业，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。母公司只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属单位每年会被给定各自的财务目标，母公司最为关注的往往只是下属单位的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属单位业务的相关性可以很小。

2、管控模式之二：战略控制型

    对于采用战略控制型管控模式的集团企业而言，其总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团企业总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理。母公司除了在资产上对下属单位进行控制外，还负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，例如对下属单位的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理和统一技术开发等。各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。母公司对下属单位的管理主要通过年度报告或者季度报告的形式来表现。

3、管控模式之三：运营控制型

    采用运营控制型管控模式的集团企业，其总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标，直接管理集团的生产经营活动（或具体业务），总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。主要特征是表现出经常性地对下属单位同类管理领域的组织协调和集中化处理，例如在财务、营销、研发、市场等方面。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属单位二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。各下属企业业务的相关性要很高。

    可见，这三种管控模式各具特点：运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。有的企业从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。从定义中可以看出，这三种主要的管控模式各有特点，下图对此进行了具体的分析和比较。

三种主要管控模式的分析比较（资料来源：仁达方略数据库）

    在集团管控模式的选择中，要考虑的因素很多，主要的因素有：集分权、集团领导的管理要求、多种经营化程度、业务的国际化程度、领导风格、经营业务重点、日常生产经营管理事务比重等。对于跨国企业而言，在这些主要考虑因素中，对集团管控模式选择影响最大的是集分权方式。要想了解哪一种集分权关系、哪一种集团组织管理模式最适合自己的企业，可以通过从企业集团经营环境、集团的战略、集团业务特点等多方面综合考虑和评估，最终确定集团总部与下属企业的集分权关系。

    跨国公司的管理体制多种多样，但为了保证实现全球战略，原则上都是集中决策，分散经营，实行高度集中的管理体制。跨国公司凭借现代化的交通和通讯工具， 把分散在世界各地的子公司组成一个整体， 形成内部一体化的独特的经营体系。

    公司的最高决策机构是董事会，子公司的投资，资金筹措，人事安排等重大问题都由总公司统一指挥，协调步骤，以符合公司的整体利益，形成整体效应。为适应东道国的投资环境及各市场变化，也需要子公司能够灵活反应。因而，跨国公司一方面通过分级计划管理落实公司的全球战略安排，另一方面则通过互通情报、交流经验、内部贸易来共担风险、分享盈亏。至于集中和分散的程度，则视公司的业务性质、产品结构、地区分布等来酌定。因而，跨国公司虽然拥有众多的子公司，且分布于世界各地，但由于实现了内部一体化，它们“就象一个被严密控制的单一企业那样，位于被国界分开的许多市场，在几个国家政府之下从事经营”。

在经营环境方面，重点要评估所处的行业、技术、产品市场、要素市场等环境的复杂性和稳定性，对于复杂而不稳定的环境，需要企业进行充分分权，以快速灵活地响应外部环境的变化。反之，则可以适度集权，追求规模优势和集中优势。由于各企业所处的行业竞争环境和自身条件又各不相同，因此，并不存在一个“标准”或“万能”的模式，也没有“最佳”的模式，只有“最适合自己”的模式，而且它们还必将随一些外界因素的变化而不断调整。

    在集团战略方面，专业化经营应该集权管控，发挥集中统一的优势；多元化和国际化发展，则应该适度分权，发挥其专业化管理和区域化管理的积极性和优势。集团以资产经营为主，对子公司应该适度分权，而以产业经营为主，则要追求企业集团的范围经济和规模经济，应该适度集权。集团采取防御为主的竞争战略应该适度集权，寻求集约化的竞争力；而采取进攻为主的扩张战略时，应该适度分权，防止集团扩张中的消化不良。

在业务特点方面，集团业务相关性越强，应该适当集权，发挥好协同效应；反之则应该分权，发挥专业化经营的优势。业务成熟度越高，可以适当分权，使集团可以更多精力关注种子业务，而业务刚起步时，应该适度集权，集中力量进行风险控制。集团所经营的业务在整个集团所处的战略地位、资源相关性和发展阶段不同，所采取的管控模式也是不同的。

    虽然说常见的集团管控模式主要有三种，但在跨国企业经营的实践中可能是上述三种主要模式中的一种，也可能是几种模式适当的综合。具体到特定的集团企业，则需根据企业的实际经营情况、未来业务走向、领导风格等诸多因素，进行科学的选择和设定，在适应产业竞争及资源优化配置要求的同时，有效驾驭集团快速扩张中的各种管理风险。通过科学的组织模式选择，将明确各业务单元在集团内的发展定位，集团总部与下属业务单元之间的管理及业务关系，相应的也将明晰集团对各业务单元的管理重点和适用的管理方式，从而充分实现跨国公司经营的优势。