在第十二个五年规划到来之际，编制工作已经成为各级政府、企业工作的核心。“十二五”是我国继续推进全面建设小康社会的关键时期，企业在编制“十二五规划”时要避免犯以下三个错误：

　　一、多元化选择的错误

　　企业制定公司发展战略的时候一定要根据企业自身情况，合理的选择是否多元化发展。在多元化选择上存在两种极端：一种是很多绩优的企业，出于对多元化风险的担心，一再回避多元化发展，满足于在既有的小领域里“称王称霸”；另一方面则是自身条件较差的公司，不顾自身实力与客观条件，盲目地进行了多元化，幻想“东方不亮西方亮”，以求经营业绩上的突破，反而陷入“越穷越生，越生越穷”的恶性循环之中。

　　以核心能力为基础进行多元化发展，才会有较高的成功率。人们普遍认为，多元化发展的优点在于分散风险和获得范围经济，却没有意识到只有在核心能力的前提下，多元化经营才能发挥出这两大优势。核心能力可以成为多个产业之间的关系纽带，使企业能实现真正意义上的有效益的多元化发展。例如，佳能公司的十几种很有竞争力的产品都是凭借该公司的三种核心能力生产的。

　　稳定而具有相当竞争优势的主营业务是企业利润的主要源泉和进行竞争的基础，企业应该通过保持和扩大自己所熟悉和擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化。

　　与集中于少数主导产品的单项业务企业和主导业务的企业相比，实行多元化经营的企业可以带来多方面的经济利益，并且规避经济周期所带来的风险。正由于此，很多企业挡不住诱惑。同时，企业实行多元化经营战略的成本和风险同样很高。但是，如果企业能够将这两种战略有机结合起来，以建立核心能力为支点，科学地进行多元化经营，就可以避开多元化的风险，达到预期的目的。

　　二、把混乱化等同于多元化

　　不顾企业自身能力以及行业特点，为了多元化而多元化的企业，其本质是混乱化经营。现在有很多企业四处抢抓机遇，而进入的标准多是看该行业行业利润的高低以及前景，忽略了对自身核心能力的判断。这样极有可能会使企业陷入泥潭。

　　企业在进入一个行业之前，首先需要考虑的是自身的资源禀赋、核心能力是否与该行业的关键成功要素相匹配。诺基亚由造纸业转向移动通信设备制造，格兰仕从鸭绒服生产企业转型成为微波炉制造商，取得巨大成功的前提是企业的核心能力与其所进入行业的关键成功要素相同。相反，中国着名的房地产企业绿地集团为了提高企业的稳定性避免行业的周期性影响，在经营房地产的同时，还进入了能源、金融、汽车以及零售业。而绿地能否最终完成这一完整的产业链整合，需要的不仅仅是房地产开发的专业知识，还是各行业组合智慧以及管理、人才整合的谋略。这样跨行业的疯狂扩张使得绿地集团的产业链条整合成为了当前中国房地产行业最具挑战性的课题之一，究竟是使得绿地集团真正实现“双轮驱动”还是多行业陷入困境，我们拭目以待。

　　三、业务就是战略、利润就是目标

　　很多企业在制定战略时没有把目光放到企业整体层面，并没有理解战略的内涵和本质，错误地把业务当做战略，把利润当做目标。战略的本质是选择、定位和布局，业务层面的竞争策略是服务于企业整体战略规划的，在战略规划限定的范围内为实现企业整体发展目标而制定的。

　　战略是一种布局和取舍。战略管理大师迈克尔·波特认为，战略是定位、取舍和建立活动之间的一致性就是企业在竞争中做出取舍，其实质是确定什么可以做、什么可以不做。而业务层面的策略研究的是在确定了做一件事的前提下，如何做得更好。以高盛为例，报道称，2008年下半年高盛斥资2亿至3亿美元，在中国生猪养殖重点地区湖南、福建一口气全资收购了10余家专业养猪厂。高盛为什么要养猪？难道中国没有更具投资价值的公司了？其实，早在2004年，高盛就开始布局中国农业市场。高盛在双汇最大的竞争对手雨润食品集团有限公司持有13%的股权，并在雨润2005年下半年香港上市时，承销了其首次公开募股。到2006年4月，高盛以20.1亿元中标价格夺得双汇集团100%股权，之后虽然所持双汇股份下降到52.86%，但仍然处于绝对控股地位。随着中国养殖规模化、专业化大举推进，已抓住了加工环节的高盛当然不会放弃向对市场和价格更有影响力的产业上游推进，这就不难解释高盛为什么会养猪了。一个企业在进行战略规划的时候，首先要去思考是否要去“养猪”，它能在企业的整体战略布局起到什么作用；而不是仅仅着眼于“如何将猪养好，养猪究竟能挣多少钱”。

　　战略是一个企业长远发展的基础，战略性错误是企业家应该首先要避免的。以上是这些年来我所看到众多企业在制定战略规划经常犯的错误，总结出来希望能为大家在 “十二五规划” 的制订过程中做一提醒