仁达方略是干什么的

　　仁达方略董事长  王吉鹏

老总让秘书去订一个包间，这个秘书新上任的，他就去打电话订包间。第二天老总吃完饭回来，老总问他：“你订的是包间吗？”他回答说：“是。”老总说：“你去看看吧。”他就去看了一下，一看是包间，但是是那种隔断间，上面没有密封的那种……

　　今天培训三个目的：一、让我们所有的人知道仁达方略是干什么的。我们现在所从事的业务是什么。对企业、对客户、对社会有什么用。二、让我们的营销人员知道公司的服务特点、在行业中的定位，我们对外宣传的口径。三、让咨询师了解我们的技术点、了解我们产品内在的逻辑关系。三个目的是一回事，在不同的领域有不同的感受。

　　我们说仁达方略定位是一家从事组织变革咨询的管理咨询公司。最早我们有组织运行这个概念，就是说最早我们说仁达方略是从事组织运行和组织变革咨询的公司，后来把组织行为去掉了，原因是我们仁达方略咨询的总模型是战略、基于战略基础上的流程、责权，在流程、责权相匹配的的责权体系我们叫组织，基于组织基础上的人力资源体系，我们叫战略型人力资源咨询。那么笼罩在一起是企业文化，这是仁达方略的咨询总模型。

　　为什么我们提出的是围绕组织变革呢，因为企业发展战略是变革管理的内容，结构、流程、责权的变化是变革管理的内容。我们说战略型人力资源管理，人力资源管理的基本功能分成职能块和功能块，我们主要做的是功能块。所以我们的产品的组成都是与变革型管理相联系的。所以我们定义仁达方略定位是一家从事组织变革咨询的管理咨询公司。为什么定义是管理咨询公司呢，我把对营销的咨询、投资的咨询、资本运营放到经营咨询领域，经营咨询是直接面向市场，面向效益的。管理咨询是间接面向效益的。

　　战略管理咨询是一项高端咨询。目前来讲国内真正提供高质量战略咨询服务的咨询公司不多，应该确切的说，这种能力散布在一些个体身上，也就是说一些人具备这样的能力，也就是说国内的一些咨询公司不具备这样的能力。我们来讲战略咨询的流程和方法论，战略管理咨询需要有一个非常扎实的调研，也就是说要对这个行业以及这个行业相关的信息有充分的了解。所以有很多情况下我们涉及到要购买数据，也就是说将调研这项业务外包出去，以获得最新的数据。所以战略咨询是这样展开的，首先来做战略分析，调研是分析的基础，战略分析有几个这样的分析层面，一个是PEST,就是把企业涉及到跟他相关的政治因素、法律因素、经济因素、人文因素都要调研出来，这是对外部的。还有一点是竞争者分析，对于内部分析使用比较多的就是SWOT分析，企业的优势劣势、机会和威胁。大的方向就是内外态势的分析，我们还要做企业的价值链分析，这是很专业的。现在的企业越来越专业化，分工越来越细，所以价值链分析的重要性越来越明显。2002年以来随着核心竞争力理论的推广，那么还要做一个核心竞争力分析模型。在核心竞争力这个问题上，在我们国家有个误区，企业有了核心竞争力就可以从事某项事业。仁达方略认为这种观点是片面的。比如说我们在集团管控有很好的模型，所以我们在集团管控就应该有很强的市场竞争力，这个观点是错误的。我们要这样定义，企业有了核心竞争能力必须跟行业的关键成功要素相匹配。

图：仁达方略董事长王吉鹏

战略分析之后就是战略定位，战略定为实际上是通过波士顿矩阵衍生到记忆矩阵，加上企业的其他竞争因素进行产业组合。战略定位出来之后，企业的发展战略就出来了，发展战略基本上就是这么四五百句的一段话，甚至就是几十个的一段话。它把企业所从事的领域，也就是使命，它发展的目标（也就是说愿景）它中间采取的策略也就是它的方法论，这些集合到一起就是战略定位。01年出现了一个笑话，麦肯锡公司给中国联通提供了一个将近两千万的咨询报告，就是几句话，中国联通觉得两千万就换来这么几句话太欺负人了，麦肯锡说：行，你想要过程有几麻袋呢。大家要记住，战略就是这么几句话。战略实际上就是两点：低成本。

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